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1、试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 1 -一 導 論現代企業競爭新特點曾經有人寫道， “每天早上，一只非洲瞪羚醒來，便知道自己必須跑得比最快的獅子快，不然就一定送命。每天早上，一只獅子一醒來，便知道自己必須跑得比最慢的瞪羚快，否則就會餓死。不論你是獅子或是瞪羚，太陽一出來，你就最好飛奔！” 。這可看成是現代激烈競爭社會的一個縮影。也許你是一位成功的經理，正在為自己企業的輝煌業績和迅速發展而自鳴得意，又或是躊躇滿志，準備大展鴻圖，再創偉績。但不可否認，在你的內心深處總有抹不掉的擔心和憂慮，因為與此同時，你的競爭對手還存在，甚至也在發展壯大，這對你構成了強大的威脅和潛在的危機；當你看到桌面上
2、各類報表向你表明資金匱乏、人才短缺、資源緊張、銷路不暢或市場佔有率低等企業經營情況時，你會明顯地感覺到這是由於對手的作祟，由於激烈的競爭所造成的。毫無疑問，競爭已成為現代企業生活的一部分，比如當前在可口可樂軟飲料市場上，百事可樂 VS 可口可樂的大戰進行得如火如荼，而且就發生在你身邊，激烈的競爭存在於現代社會的每一個角落，你的競爭對手是客觀存在的，每個企業經營者都必須為迎接競爭對手的挑戰作好準備。隨著社會生產方式的演進和變革、社會化大生產程度的提高、生產規模的擴大以及高技術成為社會生產力進步的主導，國際經濟一體试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 2 -化、生產組織方式的更新、行業保護和相
3、互之間的協調等已成為現代經濟社會的新特點，使得現代市場經濟條件下的競爭情況常常表現為在若干家大公司、大企業之間所展開的激烈角逐。這些大企業在市場中的地位可謂舉足輕重，當其中一家企業的價格策略發生變化、產量和產品種類進行調整時，均會對市場和同行業裏的其他廠商產生直接、明顯的影響。這使企業的經營管理行為發生巨大的變化。企業的成敗興衰，往往是取決於在這些關鍵時刻的決策是否正確。舉例來說，1995 年至 1996 年間的國內市場上的彩電降價狂潮、國際市場上的美日汽車貿易談判、全世界範圍內電腦市場的群雄逐鹿以及國際金融市場上幾種主要貨幣的翻雲覆雨等等，都屬於同一類的競爭問題。然而，要判斷這些決策的正確與
4、否，往往需要經過一個週期的觀察才能確定，企業的經營決策者必須提前考慮到競爭對手對你的決策行動將會作出什麼樣的反應。傳統決策理論與現代博弈論的比較试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 3 -前面已說過現代企業競爭的新特點，那麼，面對現代市場上如此複雜而激烈的競爭，作為一個企業的經營決策者，不能不考慮這樣一個問題：我們的理論基礎、知識結構和決策能力能否與之相適應，原有的決策方法、技術和手段在現代市場競爭的戰場上是否行之有效？傳統的經濟管理理論和決策論的基本假設和出發點是：在理想化的完全競爭和過於典型的壟斷競爭的市場中，企業在自有資源和生產能力等的約束條件下追求利潤的最大化。它適用於 生產規模較
5、小、技術程度低、產品覆蓋面小等條件下的市場。因為此時的市場比較接近完全競爭市場，這種情況下的企業間的競爭是間接的競爭，即企業並無直接的競爭對手，他們的決策和行動並不直接地相互影響。傳統的理論宣揚的是根據市場供求規律，利用企業自身的生產函數、成本曲線等確定最佳產量和最優價格，最終實現利潤的最大化。然而，運用傳統的理論去分析現代的競爭卻往往力不從心，因為當競爭發展到白熱化程度時，競爭主體之間的策略產生了直接的影響，在這一關鍵階段的管理決策中出現了許多新問題，需要研究新的決策方法。這些都是現代競爭的常態和管理決策的新特點。如：兩家廠商幾乎壟斷某一產品市場時，其中一方進行經營決策時，既要顧及市場需求總
6、量和自身條件，同時很重要的另一方面是要考慮對手的生產、成本、銷售以及可能會作出的競爭反應，才能對本企業的试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 4 -經營管理作出最優決策。於是，在明確、公開、集中化的市場競爭這一前提下，現代博弈論有了大展拳腳的場所。博弈論，用簡單的語言概括，即是作為處理競爭衝突與合作共謀的一門理論。博弈論原則的應用最早見於 2500 年前的中國戰爭中，春秋時期赫赫有名的軍事理論家孫武在其論著孫子兵法中就提出了“知己知彼，則百戰百勝”的論點。在經濟管理學的研究領域裏，博弈論是研究理性的利益主體在衝突與合作過程中的策略選擇理論。它為企業經營者瞭解自己和對手提供了一個規範的方法論
7、，有助於分析和預料對手的競爭戰略反應，與此相關聯，博弈論的分析可顯示出一家企業所採取的戰略行動與其競爭對手的反應行動是如何聯繫的。兩種理論相比較而言，傳統的管理決策理論主要考慮決策者如何在自己的可行方案集中選出最優或次優策略，很少涉及到當對手策略變化時所選的策略是否最優。通俗來說，傳統決策理論僅考慮一個決策者的行為特徵、決策方法和結果，而博弈論則著重研究在多個決策者的策略相互影響時，他們是如何作出明智的決策的？前者是單人獨立決策，後者是多人相關決策。從中，我們可以體會到傳統企業管理決策理論的局限性，同時也明白到運用博弈論的觀點和方法進行競爭反應分析的必要性和可行性。试论如何预测、理解与评价竞争
8、对手的反应- 5 -相關概念為了便於理解博弈論在競爭反應分析中的運用，在這裏有必要先介紹博弈論的一些相關的基本概念。局中人（PLAYER）局中人的概念是博弈論中最基本的專業術語。就一般意義而言，它是指所有參與競爭的行為主體，在本文中，它是指參與競爭的企業公司。如前面所提到的可樂大戰中，參與競爭的雙方：“可口可樂”與“百事可樂”兩家公司就是局中人。由於博弈論強調的是理性分析，要求局中人是理性的局中人，故需要對局中人的基本特徵作出以下假定：具有一致的目標或共同利益。即只有利益關係不同的企業才是不同的局中人。局中人都被假定為聰明而又理性的，每一個局中人都願意且都能夠為自己的利益目標作出最大的努力。得
9、失與支付（PAYOFF）试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 6 -局中人針對對手選擇和實施策略後所帶來的利益得失或引起的利益調整，稱為局中人的支付。競爭策略選擇的恰當與否，表現為局中人支付的差異上，有時甚至會有天壤之別。正確選擇策略將會贏得許多利益，若決策失誤就要付出代價，而在博弈論的討論中，我們把輸或贏都叫做支付，只是用正、負號加以區別。如果在整個博弈中，一部分局中人的贏得正好是另一部分局中人的所失，則稱這樣的博弈為零和博弈（支付總和為零） ；而如果所有局中人的支付總和不為零，則稱其為非零和博弈。在現實的市場競爭中，大部分的博弈是非零和博弈。為了分析問題的方便和直觀，博弈論中常常把局中
10、人的支付排列成矩陣形式，由此得出的支付矩陣大都被用於分析兩方競爭博弈的問題。非合作博弈的納什均衡（NASH EQUILIBRIUM）非合作博弈（NCG）理論的主要內容和核心問題是研究在既不能相互溝通也不能締結合約條件下的策略相互作用的過程中，局中人在這種情況下，什麼樣的行為是自利的（SELF-INTEREST）理性行為？對該問題的傳統回答是圍繞著納什均衡這一中心概念展開的。納什均衡概念的產生源於這樣一種理想：理性決策者決不會無緣無试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 7 -故地損害自身的利益，也就是說他肯定不會故意做出對自己不利的事。納什描述的均衡情景是：當利益相爭時，每個人都按這樣一種原
11、則做，在別人不改變策略，僅靠其個人單方面改變策略時，不可能再增加自身的收益，這就達到一種均衡狀態。囚犯困境（PRISONERS DILEMMA）由於本文將討論到企業經營者在預測分析對手反應的基礎上出於追求自身利益的需要而謀求競爭中的合作，因此有必要簡單介紹一個著名的遊戲“囚犯困境” 。在這個遊戲中，有兩個博弈者，他們可以有兩個選擇：選擇合作或選擇背叛，每一方都必須在不知道對方選擇的情況下作出自己的選擇。焦點是不論對方選擇什麼，選擇背叛總能比選擇合作有較高的收益。所謂的“困境”是指，如果雙方都選擇背叛，其結果比雙方都選擇合作要差。二 對競爭對手反應的預測與分析決定競爭對手反應的因素试论如何预测、
12、理解与评价竞争对手的反应- 8 -一個既定戰略的成功很大程度上依賴競爭對手的反應行動。但是這些行動只能在事實發生之後才能被發現，如果對手的反應並非如你所料，那麼即使是有效的戰略也會變成一場災難。對於一個企業的經營決策者來說，如果他想取得更大的市場佔有份額和提高經營效率，他可以運用多種策略，例如增加管理費用，使經營效率最大化；增加廣告投入或收購其他小公司。這些選擇都能潛在地對增加市場份額、提高經營效率產生作用。但是問題的關鍵是他的策略和行動的成功依賴於其競爭對手的反應。當不能確認對手是否和怎樣作出反應時，任何一種策略或行動的最終結果就難以確定。因此，每個企業經營者在作出戰略決策和採取行動之前，必
13、須要弄清楚以下的四點：哪些類型的競爭行動會引起對手的反應，而哪些類型則不會？競爭者們（局中人）對哪些競爭行動最有可能作出反應？哪些公司最有可能作出反應？反應速度的不同是由行動的性質、實施者的特性和受影響對手的特性所決定的嗎？面對錯綜複雜的市場競爭，企業的經營決策者需要掌握一些關於相互作用的競爭行動的可預見模式來減少實際事件的不確定性以節省時間和精力。因此，經營者們必須注意以下三條關鍵的競爭標準：试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 9 -已採取的競爭行動的性質競爭行動的發起者或實施者的特性受影響的競爭對手的特性圖一顯示出這種框架結構：圖 一基 本 框 架實 施 者 已採取的行動許多受影響的
14、競爭對手會有反應嗎？誰將作出反應？對哪些行動作出反應？對誰的行動作出反應？反應速度有多快？试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 10 -利用這個框架，我們可以從競爭對手們的情況中分析其每一種的計畫行動。通過確定我們自己與對手的特徵（知彼知己） ，可以確定競爭對手相應會採取的反應行動特徵，並能更好地理解哪些競爭行動會引起對手的反應，以及它們作出一種反應的速度有多快。換而言之，這三條標準也是決定競爭對手反應的三個基本因素。接下來，我們就來具體闡述一下這三個因素。競爭行動的性質首先，我們應當考慮的是：單獨的競爭行動的性質能否引起競爭對手的反應。從公司行為理論的角度來看，競爭行動有兩個重要的性質：
15、行動的可見性和行動的後勤的複雜性。一種行動的可見性之所以重要的原因有兩方面。第一，時間和注意力是稀缺的資源。企業的經營者只有有限的注意力和時間，所以他們只能注意到某些的競爭行動而忽略其他的。這樣，市場中引人注目的競爭行動就十分有可能被競爭對手所關注，這是發生反應的一個必要條件；第二，公司有天生的政治性。經營者的注意力最可能集中在接受關鍵公證部門和其他控制公司所需資源機構的監視的問題上。對一種競爭行動注意得越多，市場（交易、競爭等）就會對试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应- 11 -這種行動加於受影響公司的特別挑戰作出警惕。因此，這對受影響的企業和公司構成了壓力，並使其對競爭行動作出反應。但
16、如果不考慮決策的制定是否有理性，一家企業或公司最有可能選擇環境中十分容易察覺（即高可見性）的對手的行動作出反應。為研究的方便起見，我們把所有的行動分為價格行動和非價格行動。價格行動是競爭行動中的特殊的一種，因為它能比其他的行動提供更多的資訊。由於價格的變化直接影響到一種商業競爭行動的底線，所以通過它很容易預測它對實施者和其受影響對手的利潤的影響。鑒於其立即可見性和決定市場份額的簡易性，價格行動比其他行動更具有挑戰性。至於行動的複雜性，有兩個原因令其變得十分重要。第一，組織性的行動有一個共同特性程式化特性（按慣例程式工作） 。由於組織有一種強烈的趨勢趨向於只對引起標準反應和過程的行動作出反應。因此與更常規的競爭性行動相比較，高複雜性的競爭行動在組織的實際操作中可能較少見。另外，高複雜性的行動有多種類型，其準確的範圍和行動的性質不容易預測；更重要的是，常規的反應對於高複雜性的行動是力不從心的，複雜的競爭行動要求非常規的反應。第二，複雜的行動通常包括部分實施者的高度承諾。一個實施者的试论如何预测、理解与评价竞争对手的反应-
