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1、 绩效管理的改进1 绪论绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，进行有效的绩效管理是提升企业的管理效能、增强企业核心竞争力的重要手段。但是，绩效管理如何有效实施仍是现阶段我国企业界非常紧迫的问题。绩效管理是企业管理者非常头痛的一个问题，被视之为“鸡肋” 。笔者试图结合近几年人力资源管理的工作实践，就如何深化绩效管理、发挥绩效管理的最大效能来谈几点浅见，以期抛砖引玉。2 绩效管理未达成明显效果几个常见的原因:2.1 照搬照抄，盲目模仿.每个企业的绩效管理体系都应充分考虑企业自身的特点、企业文化、发展阶段、战略目标、员工的素质等因素，不顾企业自身特点，盲目模仿，沿用西方或国内某些比较成功的大
2、型企业的管理理论和实践，肯定会导致消化不良、水土不服、管理失败。我国工业化时期短，管理理论与经验都比较缺乏，借鉴国外的管理理论和实践经验是非常有必要的。但有些企业急于提高企业绩效又不知如何着手，实行“拿来主义” ，生搬硬套西方经验，未对企业本身的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等因素进行充分的分析、对症下药，其结果必然是南辕北辙，事与愿违。2.2 重绩效考核，轻绩效管理绩效管理是一个完整的管理系统，它包含了绩效计划、绩效管理实施、绩效评估以及反馈等四个模块。绩效考核仅仅是其中的一环，当然它是一个关键的一环。仅关注绩效考核是管理上观念与定位的错误。这涉及到企业高层管理者与人力资源管理人
3、员对绩效管理认识的深度与广度的问题。我们说绩效管理的目的是为了提升企业的竞争力和员工的工作能力与业绩，就需要了解绩效管理的内涵和流程，要注重整个管理过程的沟通与协调，关注每一个流程的落实。仅仅关注绩效考核，往往造成员工对绩效管理有效性的质疑，因为它缺少与员工的必要的沟通和人格上的尊重，因而也就达不到发挥员工的工作的积极性、主动性的目的。只注重绩效考核，其结果是仅仅是填一大堆表格，流于形式，而缺乏实质效果，被管理人员和员工视为“浪费时间” 。2.3 绩效管理只是人力资源管理部门的工作在人力资源管理部经理的岗位说明书中，绩效管理是其一项重要的职责。所以有相当多的管理者错误地认为绩效管理只是人力资源
4、管理部门的职责，而其他部门的管理者视之为“额外负担” 。当然，人力资源部门对绩效管理负有重要的责任，但第一责任人应是各业务单元和职能部门的管理者。他们担负着企业目标的落实、全程的沟通、业绩评估以及绩效反馈等。实际工作中，人力资源管理部门在绩效管理过程中承受压力最大的部门。如何让直线部门的经理们接受并配合绩效管理？达不到绩效管理效果怎么办？这就需要我们厘清绩效管理过程中管理者的角色，要认知每一个管理者，甚至每一个员工都是不可或缺的管理者。2.4 绩效管理的目标不明确绩效管理的目的是为了整个组织和员工个人绩效的改进。为此目的我们不仅要对优秀员工的业绩加以褒奖，还要对员工工作上的不足进行讨论、改进，
5、促进每一个员工的成长，同时把员工的成长与组织的战略与经营目标密切结合。我们注意到有不少企业非但把绩效管理仅仅定位在绩效考核上，而且把绩效管理的目标局限于发奖金、调工资上。对于他们来说， “考核打分发奖金”。2.5 绩效管理体系缺乏科学性绩效管理体系是从绩效计划、绩效管理实施、绩效考评、到绩效反馈与改进等几个模块不断循环、不断提升的一个闭环。绩效管理的第一步骤是绩效目标的设定。绩效目标要求满足具体的、可衡量的、可实现的、及时间性的要求，并且是决定工作目标达成与否的关键因素。抓不住重点，或者说目标过于繁琐，都不利于员工和组织目标的实现。绩效体系的科学性还体现在绩效沟通、绩效评估结果的运用等。沟通贯
6、穿于整个绩效管理过程。良好的沟通渠道和沟通方法是实现绩效管理的必备条件。缺乏沟通或沟通渠不畅都势必造成管理过程的障碍和无效。而绩效评估结果的落实，包括奖惩和反馈如未能恰当地运用，就必然影响员工对绩效管理工作的积极性和信任度。3 有效绩效管理的根基3.1 良好的企业文化氛围企业文化是企业的核心价值取向，它包括了铍业的经营管理理念、价值观、管理模式及企业形象等等。它对企业的人力资源管理的成效有着关键性的影响，是绩效管理的最根本的基础。良好的企业文化环境主要包括：(1)企业重视员工自身的成长以及他们的工作绩效，而不是大棒式的或是家长式的管理方式。(2)企业有充分授权和负责任的文化。一个部门经理要对自
7、己的部门负全部责任，同时也要充分授权。有支配部属、提拔部属、决定工资涨幅、奖金分配、部属培训等等到的权利。(3)企业有开放式的沟通文化。包括战略目标公开、绩效公开、奖惩公开、培训公开等等。(4)把员工纳入绩效管理的主体群中。员工不仅是被考核者，也是考核者，充分发挥员工参与管理的积极性、主动性。以上企业文化要素制约着绩效管理的成败。反过来，绩效管理的有效实施也会成为优秀企业文化的一个组成部分。3.2 明确的战略目标定位企业需要有一个明确的战略定位，而企业的经营管理目标是企业战略的具体化。成功的绩效管理就是把企业的战略目标不断分解，通过明确的职责分工和有效的沟通手段，落实到每一位员工的行为之中。也
8、就是说，绩效管理的指标是以企业的战略目标为依据，确立每个部门和个人的绩效指标与标准。在战略导向的前提下，在企业的价值链中，各个节点（部门）的活动才能得到统一与有效的协调配合。没有战略、战略不明确或各部门、员工不了解企业的战略，绩效管理就没有明确的指向性和统一性，或者停留在短期或局部利益的考虑，失去了整体提高的效能。3.3 合理的组织架构和畅通的业务流程企业组织架构的设置是以企业战略能够得以有效实施为前提的。合理的组织架构意味着实现企业战略的每项工作都有负责的部门，各部门之间都有明确的职责分工，且无责权的重叠。业务流程畅通无阻，每一位管理者和员工都能准确地认知自己的角色，自己在企业的业务链、价值
9、链中处于什么样的位置，能够为企业战略的实施做出多大的贡献。绩效管理只有在组织架构合理和业务流程畅通的前提下，才能实施 PDCA 体系，才能使计划、实施、评估、反馈的流程得以有效的落实，使员工绩效和企业绩效得以全面的提升。3.4 高层领导的正确引导和强力推动当我们认同人力资源作为企业的主要资源，并视之为核心竞争力的重要组成部分时，那么就的充分的理由说，绩效管理是企业管理的核心内容之一。因为它不仅限决定了企业管理的成效，也直接影响到员工、特别是核心员工对企业的忠诚度，影响到人力资源管理的重要任务“留人”是否能够达成。正因为如此，高层管理者就没有理由把这项影响全局、影响到企业核心竞争力，乃至关乎整个
10、企业生死存亡的管理工作，仅仅交给一个部门-人力资源管理部门来完成了。事实上，人力资源管理部门作为一个职能部门对其他部门没有指挥权和命令权，如果得不到高层领导的强力支持，人力资源经理也只能徒唤奈何。4 绩效管理实施过程中应注意的几个问题4.1 绩效管理的分工与合作前面提到过，绩效管理失败的一个重要原因是在管理过程中没有分清各自的职责。分清职责是绩效管理的组织保障。具体分工试述如下：(1)人力资源管理部门，在整个绩效管理过程，是支持者和监督者。具体职责有：设计绩效评估体系；为参加绩效评估的评估者提供培训；监督和评价绩效评估体系的实施。(2)中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助
11、下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理的关键主体。他们承担的责任主要有：依据企业的发展战略和 KPI 体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计本部门二级 KPI，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系；组织部门绩效考核；与下属沟通确定改进目标与计划。(3)高层管理者，在绩效管理体中的主要职责有；明确使命与追求；确定企业战略规划；组织和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制订企业年度经营管策略目标，提供资源和政策支持；组织制订公司级的 KPI 体系。4.2 企业绩效与员工绩效的整合企业整体绩效包括了企业绩效、团队绩效和个人绩效。整体绩效的全方位的提升，才能使企业的资源得到
12、最佳的利用，使企业的核心竞争力上一个台阶。笔者认为可以通过以下几个方面来达成：(1)人力资源管理者参与到整个企业战略规划中，人力资源管理者可以从人力资源的角度审视企业的整体战略，同时又从整体角度，把员工的绩效与整体战略相联结。(2)运用平衡记分卡（BSC）原理把企业战略分解为关键绩效指标（KPI）体系，保证企业战略落实到每一位员工。(3)实现 PDCA 循环管理，达到计划监控考评改进的整体过程的有效运作。良性的正向绩效循环才是我们所希望的管理运行。4.3 绩效管理既要注重结果，也要重视过程绩效管理注重的是整个过程，它既包含了绩效考核的结果，也包括绩效目标的设定、绩效应用和反馈，这四个模块缺一不
13、可。包含了业绩、效率、素养的提升，它当然是企业对员工的要求，是董事会对高层管理者的要求，从大的方面来讲，也是社会对企业的期望。但结果的产生是通过一系列的行为，通过不可少的流程来推动和促成的。在整个绩效管理过程中，在明确整体目标和各自的绩效指标的基础上，对绩效目标进行追踪和衡量，通过持续不断的绩效沟通和绩效面谈确保绩效的可执行性和可达成性。从绩效计划的契约性承诺到绩效评估与改进的确认，都不能渗透着考核与被考核者积极沟通的痕迹，并因此达成能力、素质和业绩的全方位提升。4.4 业绩考核与素质评估并重绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工的实际行为、工作效果及
14、其对企业的贡献或价值进行考核和评价，是对员工的德、能、勤、绩的综合评估。我们不仅仅要注重员工业绩的表现，对公司作出的贡献，也要随时把握员工的道德价值取向，他们的工作态度和行为表现。在现实生活中，我们不难发现某些员工有才无德的现象。在公司未满足某方面的要求或者认为其他企业更有前途而跳槽时，带走大量的客户，甚至是某些公司的核心技术，往往造成公司重大的经济损失。在我国劳动法制目前仍是严重不健全的情况下，此等状况相当普遍。在员工招聘过程中，我们要注意道德品性，但我们不得不承认，在招聘面谈的很短时间内很难发现人的品德如何。所以在不断循环、不断提升的绩效管理闭环中，在业绩考核的同时，对员工的道德品质、对公
15、司的忠诚度，以及工作态度等非量化的指标不能不予以考核和管理。4.5 要有畅通的绩效反馈和申诉流程绩效评估结果的运用在于对员工的奖惩和绩效改进两个方面。由于外部因素、或者是考核者与被考核者沟通不善等等原因，评估与面谈往往会存在某些不足之处，在管理过程中造成直接经济损失成冲突是难免的，在这种情况下，畅通的绩效反馈和申诉流程就起着非常关键的弥补作用。对于在绩效管理过程中存在的不公或者有失偏颇的现象，极需信息的反馈，以及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。绩效管理，简单地说就是“目标沟通”的过程。有了明确的目标，落实和达成目标的过程，就是持续的、不断强化的沟通与反馈的过程。绩效反馈在时间上是经
16、常性的。在员工短期目标实现的过程中，有什么成绩，能力和工作方法上存在什么缺陷，作为其主管应应随时加以提醒与辅导。使员工能够在工作中随时纠正自己的缺点和努力方向，顺利地达成绩效目标。而申诉流程的没置，有助于人力资源管理部门对绩效管理的监控，有助于解决员工与主管之间的冲突，也有助于提醒主管人员加强自身的素养、能力，在语言和行动上也要自律，在管理过程式中要充分体现公平、公正的原则。结论：总之，该演出管理是相当复杂的系统的工程，它需要的高层管理者提出明确的战略目标和力量的推动，也需要在中层领导以及所有从事人员的共同努力，它需要工作人员充分了解，还需要全体员工的不懈努力，从工作方式，价值取向，工作努力的方向，所以对所有的需求要进行调整和促进的必要。
