计划流程管理制度培训

《计划流程管理制度培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划流程管理制度培训（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 计 划 流 程 管 理 制 度 培训生产计划物流中心李维胜2005年3月24日安徽真心食品有限公司*1销售计划的预测|4.1、销售计划预测方法| 为提高销售计划的准确性和 严肃性必须利用历史数据进行 统计分析来确定销售预测，销 售计划的预测方法主要有四种 ：|同比法|环比法|加权移动平均法|区域市场预测法2同比分析法| 4.1.1、同比统计分析法： 月度计划的上一年度同月的市 场销售量或旬计划的上年度同 月同旬销量比较，该项权重系 数为0.10，预测数量用“Qa” 表示。（第5页）|例如：预测2005年4月份20G香 瓜 子该项权重销售量：|假定：2004年4月份20G香瓜子 的销量为10万

2、件|则：2005年4月份该项权重销售 量Qa=10万件X0.101万件 3环比统计预测法4.1.2、环比统计分析法：月度计划与其相邻上月度的实际销售量或旬计划与其相邻的上一旬实际销售量的比较，该项权重系数为0.2，预测量用“Qb”表示。第5页例如：2005年4月份20G该项权重销量：假定：2005年3月份20G销售量20万件，则： 4月份该项权重销售预测量Qb20万件X0.24万件；4加权移动平均法4.1.3、加权移动平均法： 月计划是对相邻前三个月度销售量 由近及远权重系数分别为0.5、0.3 、0.2的求得三个月的权重数销量 之和；计划旬是对相临前三旬由近 及远权重系数分别为0.5、0.3

3、、 0.2,求得三旬的权重数销量之和； 该项预测数所占权重系数0.3再乘 以三个月（旬）平均递增或递减的 平均系数(用“S”表示)既为该项 的预测数量，用“Qc”表示。（第 5页）5加权移动平均预测法加权移动平均预测法：假定3月、2月、1月（上年度）销量分别为20万件、16万件、12万件；递增平均倍数（系数）：20万件16万件=1.25 16万件12万件=1.33（1.25+1.33）2=1.29则该项20G权重销售量Qc：（20万件X0.5+16万件X0.3+12万件X0.2）X0.3X1.29=11.2万件X0.3X1.29=4.33万件6区域市场预测法4.1.4、区域市场销量预测法：根据

4、公司一线销售人员对代理商、经销商、直营超市的市场调查，以省区、直辖市和直营库为单位的月（旬）销售预测，因为他们最接近客户和了解市场，数据较真实，权重系数为0.4，预测数量用“Qd”表示。（第3页）页）例：A客户预测量为12万件，B客户预测量为14万件，C客户预测量为10万件，D客户预测量为8万件，E客户预测量为15预万件。7销售预测公式则：该项权重销售量Qd=(12万件+14万件+10万件+8万件+15万件)X0.4=23.6万件4.1.5、月（旬）计划销售预测量：Q预测0.1Qa+0.2Qb+0.3Qc*S+0.4Qd； 4月份20G销售预测量Q预测为1万件+4万件+4.33万件+23.6万

5、件=32.93万件4.1.6、Q总Q预测-Q库存；（5万件）则Q总32.93万件-5万件27.93万件8特殊销售预测4.1.7、对特殊情况不能完全按照上述四种方法进行预测的可根据不同情况进行有选择使用和预测：A、对新成立的分公司、新开发的空白市场和新产品上市由于没有历史数据，所以只能用区域市场销量预测法，权重系数为1。B、对销售区域所销售的产品时间低于一年大于三个月的月预测只能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4；9特殊销售预测C、销售区域所销售的产品时间低于三个月大于一个月的则月预测只能用环比和区域市场销量预测法，权重系数分别为0.4和0.6，旬预测计划只

6、能用环比、加权移动平均和区域市场预测法权重系数分别为0.3、0.3和0.4；D、小于一个月而大于一旬的旬预测只能用环比和区域市场销量预测法权重系数分别为0.4和0.6。10直营库库存控制和补货规定4.2、直营库库存控制及补货规定4.2.1、直营库库存控制。直营库的安全库存量1750件（所有产品）当库存降至1750件时,由分公司总务（仓管）通知分公司经理，由分公司经理确定补货明细，然后由分公司总务（仓管）根据明细提出补货申请并经分公司经理签字确认传至所属销售部，有所属销售部助理办理并交财务审核其是否在信誉额度内，每次补货的批量为1750件，补货周期由销量来决定。 11直营库补货方法和计划日期|4

7、.2.2、 直营库旬计划的编制方法：|旬要货计划量旬末库存数（3500件）+旬出库数（销售预测量）-旬初库存量（实际盘存数）实例：|3500件+27.93万件-9300件=27.35万件|4.3、计划期的起止时间规定：|4.3.1、月计划：本月26日-下月25日；|4.3.2、旬计划：每月的26-5日（上旬）、6-15日（中旬）、16- 25日（下旬）12计划的作用4.4、计划的作用：4.4.1、月计划：是指导生产、采购、物流和计划部门月工作目标的量化标准和指导性作用不可以作为作业执行依据。4.4.2、旬计划：生产计划、物料需求计划是生产和采购部门的执行指令，是必须按期按量完成的目标。13月计

8、划流程4.5、月销售、生产和采购计划流程（参见附件流程图）4.5.1、各省区、办事处和分公司每月的19日按照区域市场预测方法对自己所管辖的区域市场销售数据的搜集、统计和分析在OA系统上编制月销售计划预测表(表（第3页）)或传真至所属销售部，在当日下班前完成。4.5.2、每月20日以销售部为单位对所覆盖的区域渠道市场和分公司直营市场按照同比、环比、加权移动平均法和各省14月计划流程区、直辖市和分公司销量预测进行统计分析汇总经部门总监初审。 4.5.3、 22日10：00前上报给 营销总经理，营销总经理审核 月销售计划的合理性和可行性 进行确认，对修改好的月销售 计划在当日下班前交至计划部 。4.

9、5.4、 23日15：00点前完成 计划部将各部的销售计划进行汇 总编制月销售计划汇总表交 计划生产计划物流总监、营销总 经理复审。 （第3页）15月计划流程|4.5.5、 每月的23日16：30召开月度 经营分析会，参会人员由总裁、副总 裁、营销总经理各销售部总监、财务 总监、市场部总监、生产计划物流总 监、采购总监、运营总监和计划部经 理及各部门计划员。对上月的经营状 况分析、月度计划的执行情况总结， 对未完成事项进行原因分析和改进措 施和下个月计划制定方案依据进行讨 论，对参会人员提出月计划修改建议 并有足够的分析依据而且得到三分之 二以上人员认可的就视为合理建议。|4.5.6、 计划部

10、每月的24日下班前将 修订好的月销售计划送至采购总监、 营销总监和生产计划物流总监重新审 核，25日12：00总裁终批结束生效。16月计划流程| 4.5.7、计划部生产计划员25日下班 前将根据月度销售计划表、成品库存情 况和工厂生产能力制定月生产计划 ，交计划部经理审核、生产计划物流总 监终批，物料计划员根据月度生产计 划、仓储提供的原物料库存报表 和BOM清单制定月物料需求计划 ，交计划部经理、生产计划物流总监 、采购部总监终批。（第1页）第1页| 4.5.8、 计划部在26日8：00点将批 复后的月销售计划分发给总裁办、 营销中心、生产计划物流中心等部门； 月生产计划分发给总裁办、生产计

11、 划物流中心、配料中心、各工厂和分装 厂；月物料需求计划分发给总裁办 、采购中心、生产计划物流中心等部门 备案，以便作相关部门计划依据。17旬计划流程| 4.6、 旬销售、生产和物料需求 计划流程（参见附件流程图）|4.6.1、每个月的10、20、30日下 班前各省区、办事处和分公司每 按照区域市场预测方法对自己所 管辖的区域市场的销售数据的搜 集、统计和分析后预测隔旬的销 售计划并在OA系统上编制旬销 售计划表(表样见附件)或传真 至所属销售部，在当日下班前完 成。18旬计划流程|4.6.2、各部助理每旬的1、11、21 日以销售部为单位对所覆盖的区域 渠道市场和分公司直营市场按照同 比、环

12、比、加权移动平均法和各省 区、直辖市和分公司销量预测进行 统计分析汇总经部门总监初审并于 当日下班前上报给营销总经理，营 销总经理审核旬销售计划的合 理性和可行性进行确认，对修改好 的旬销售计划预算表在当日下 班前交至计划部。|4.6.3、 订单审核员在2、12、22日 下班前完成对各部的旬销售计划 进行汇总，交计划部经理初审， 生产计划物流总监和营销总经理终 审。19旬生产计划| 4.6.4、每个月3、13、23日下班前 生产计划员根据旬销售计划制定 旬生产计划（MPS） ，旬生产计划 的制定主要依据旬销售计划、成 品、半成品库存和工厂的生产能力等情 况确定。| 4.6.5、生产工厂或分装厂

13、按照计划 部旬生产计划进行产能的预备，每 日生产计划主要依据客户或直营库的实 际订单进行生产，对紧急订单可以用成 品库存或双班制来调剂完成，确保订单 按时交货。| 4.6.6、生产工厂按照旬生产计划 进行生产半成品的生产和成品生产， 工厂和分装厂的半成品库存量不得高于 前三周的平均周订单量（吨数），从生 产工厂生产半成品之日起到分装厂半成 品包装完毕后止整个过程的时间不能超 过15天，冬季安全保质期可以顺延5天 。 20旬计划流程|分装厂半成品安全库存量日平均包装 量X半成品调拨周期+日平均包装量X安全 系数。| 4.6.7、生产工厂和分装厂原则上不 准生产无订单的产成品（备货），实现 成品零

14、库存的目标，如有特殊情况由销 售部提出申请报公司生产计划物流、营 销中心、采购中心总监审批和总裁终批 ，计划部下达备货生产指令方可生产。| 4.6.8、仓储统计员在每个月的4、14 、24日9：00前将本旬仓库物料存量和用 量以报表的形式发给物料计划员，物料 计划员根据所提供的信息对该旬的物 料需求计划下达进行核对和统计差异 ，差异数可 在隔旬的物料需求计划 中按期滚动修订调整并书面通知采购部 。21物料需求计划| 4.6.9、每旬的4、14、24日下班前物 料计划员将旬物料需求计划（MRP）表制 定好交计划部经理审核、采购总监和生 产计划物流复审，主要依据计划部提供 的旬生产计划、物资库存等

15、计算方 法是：|某物料旬需求量的计算公式为：R= Q总 B% -R库存+R安全 （第1页）第1页|R=某物料需求量 ；B=百件成品的某物料 需求量；R库存=某物料现库存量；R安全 =某物料的安全库存数。| 4.6.10、物料计划员每日检查各工厂 库存情况，当达到物料安全库存警戒线 时需立即提出补货下达调拨指令并通知 采购部物料到位。|物料安全存量物料采购周期X日平均物 料需求量+日平均物料需求量X安全系数22旬计划流程| 4.6.11、当实际销售量超过计划 销售数或严重偏规格时由计划部以旬 为单位通知所属销售部，由所属销售 部对产生原因给予书面解释，然后计 划部根据销售部提供的情况说明追加 销

16、售计划报告交总裁终批，物料计划 员对追加的生产计划进行安排并 将采购和生产计划进行调整同时交采 购部追加物料供应计划，最快到货期 为物料的采购周期。| 4.6.12、每月的5、15、25日10： 00由生产计划物流中心总监牵头采购 总监、营销总经理、计划部经理和各 部计划员参加的旬计划协调会，对销 售、生产、采购旬计划预算合理性进 行可行性分析和讨论，对不合理旬销售 计划、23旬计划流程|旬生产计划、旬物料需求计划进行调 整，经计划部经理、生产计划物流总 监、采购总监和营销总经理确认后于 当日15：00点前交相关部门执行。| 4.6.13、 配料中心在每个月5、15 、25日下班前将根据旬生产计划制定 配料需求计划交采购部执行。| 4.6.14、采购部接到物料需求计划 后在6、16、26日9：00点前下班前根 据计划部提供的物料需求计划、