十七种企业战略

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1、广义动量定理与系统思考战争、管理学与经济学通论 1 3.3.15 十七种十七种企业企业战略战略 参照广义动量定理 Ft=MV，利润函数最大值 k(b-c)2/4，需求框图，战争理论，迈克尔波特三大战略和系统思考，作者总结十七种商业战略， 十七种战略为： 1. 力量最大化战略 2. 歧异化战略 3. 竞时战略 4. 聚焦战略 5. 竞质战略 6. 竞速战略 7. 消费者利益最大化战略 8. 成本最小化战略 9. 销售量最大化战略 10. 渠道战略 11. 创造需求战略 12. 模仿战略 13. 攻敌弱点战略 14. 对手竞争力最小化战略 15. 合作战略 16. 协同战略 17. 正反馈战略 其

2、中战略 1 到 6 来自于广义动量定理。战略 7 到 12 来自于利润函数与需求定律框图，战略 13 和 14 来自于军事，战略 15 到 17 来自于系统分析。 这些战略的目的是追求利润最大化。 3.3.15.1 力量最大化战略力量最大化战略 力量最大化战略来自于广义动量定理中的 F。增加广义动量定理中的 F，成果 MV 就会增加。 华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。 3.3.15.2 歧异化战略歧异化战略 歧异化战略来自迈克尔波特，符合广义动量定

3、理中的 。改变广义动量定理中的 ，成果 MV 就会改变。 歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。 3.3.15.3 竞时战略竞时战略 竞时战略是指增加广义动量定理中的时间 t，可以提高成果 MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。 增加广义动量定理中的 t 的大小，可以增加成果 MV；有效的使用时间 t，也可以增加成果 MV。 华为员工的平均工作时间要

4、比一般企业员工工作的时间长，所以产出也多。 对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆格拉德威尔在异类：不一样的成功启示录写到比尔盖茨（1955） ，保罗艾伦（1953） ，史蒂夫鲍尔默（1956） ，史蒂夫乔布斯（1955） ，Novell 的创始人埃里克施密特（1955） ，太阳微系统的四个创始人比尔乔伊（1954） ，斯科特麦克尼利（1954） ，维诺德克什拉（1955） ，安迪贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在 1975 年时他们都 20 岁左右。再来看个人计算机的发展史，1975 年 1 月是一个重要时刻。那时， 大众电子杂志报道了

5、 Altair 8800 计算机，它标志着世界上第一台微机的诞生。如果 1975 年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好 20 多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。 在比尔盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多第一家公司的产品标准都成了行业标准。雷军在做小米手机时说： “在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这

6、么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。 ” 3.3.15.4 聚焦战略聚焦战略 这条战略与迈克尔波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果 MV。 产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的精确度，从而提高打击效果。核心为缩小作用点。 初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者正面竞争，就要采取游击战略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争

7、，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。 华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了毛泽东的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳

8、的近邻香港。1996 年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000 年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在进入发达国家市场。而今天华为已成为成为全球最大的电信设备服务供应商。 3.3.15.5 竞质战略竞质战略 竞质战略是指增加广义质量，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的 M，成果 MV 会增加。这个广义质量 M 是一个广泛的概念，包括产品的质量，服务的质量，管理的质量等等。 二

9、战后，日本企业通过提高产品质量，在国际市场上所向披靡，打败了众多企业。 3.3.15.6 竞速战略竞速战略 竞速战略是指增加产出速度，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的 V，成果 MV 会增加。 西班牙 ZARA 采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为 69 个月，国际名牌一般可到 120 天，而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天，一般为 12 天。而他的老板阿曼西奥奥尔特加高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的 H&M，美国的 GAP 等。 对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量 M，价格

10、的可调范围很小，所以流通速度 V 的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V 可以增加成果 MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果最大化，就是管理的核心问题

11、。 流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度 V，通过提高流通速度使企业的成果 MV 最大化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果 MV 最大化。京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以

12、微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略的执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等

13、待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。 只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果 MV 最大化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。 后创立的企业要想接近甚至超越市场的

14、领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了 20 年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润最大化，而是成长速度最大化。 3.3.15.7 消费者消费者利益最大化战略利益最大化战略 在利润函数最大值 k(b-c)2/4 中，提高消费者利益 b 就会提高总利润额。提高消费者利益有很多方法，比如提高产品性能，增加产品的功能（有时减少功能也会提高消费者利益） ，增加产品可靠性，简化产品的操作等等

15、。创造新的产品或者服务也会提高消费者利益，而在新品类上，以前的消费者利益为零。 苹果公司在提高消费者利益方面做的很出色，他们主要依靠创新来提高消费者利益。乔布斯说： “领袖和跟风者的区别就在于创新。 ” “成为卓越的代名词，很多人并不能适合需要杰出素质的环境。 ”乔布斯在不同的领域通过创新而成为领导者。 3.3.15.8 成本最小化战略成本最小化战略 迈克尔波特的三大战略中也有成本最小化战略。 在 1984 年，年仅 19 岁的迈克尔戴尔对他的父母说：他不想再上学了，因为他发现了打败 IBM 的方法。然后戴尔创办了 DELL 公司，并让后者进入了20 世纪最伟大公司之列。戴尔公司通过直销模式来

16、降低产品成本，依靠成本最小化，提供上门维修而减少了消费者付出的代价，从而打败了众多电脑生产企业，成为世界电脑生产厂商的领导者。这里的成本是一个广泛的含义，确切的说应该叫消费者代价最小化，代价包括金钱成本，时间成本，精力成本，体力成本，产品故障成本等等。在利润函数最大值 k(b-c)2/4 中，减少消费者成本会提高总利润。 同样的产品，繁华地点的商店可以比繁华程度差点地点商店卖的贵，依然可以卖出去，就是因为他可以节省顾客的时间和体力成本。 对于网络商店或网络平台，大家从同一厂家以相同价格拿到同样的产品，以同样的价格在网上售卖。当各家商店诚信等均为消费者认同时，送货的速度快的会成为一种优势，因为降低了消费者的时间成本，而送货速度也不是越快越好，越快的成本会越高，并且会存在克里斯坦森所说的过度满足的功能对于消费者来说，其重要性会降低很多。 3.3.15.9 销售量最大化战略销售量最大化战略 参照利润函数最大值 k(b-c)2/4 中，提高消费者盈余转化率 k，也能有效提高总利润。提高 k 的方法有许多种，而营销和推销是其中效果较大的方法。 从