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1、模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法模块一 职责分清， 以达共赢 -HR 定位模块二 做正确的事 -绩效考核 战略模块四 绩效管理成败关键：业务部门内容介绍内容介绍内容介绍内容介绍内容介绍内容介绍内容介绍内容介绍绩效考核绩效考核 -回报率最高的投资回报率最高的投资模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢模块一：职责分清，以达共赢 人力资源定位人力资源定位人力资源定位人力资源定位人力资源定位人力资源定位人力资源定位人力资源定位 人力资源部原来叫？人力资
2、源部原来叫？人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？ HRHRHRHR是什么的缩写？是什么的缩写？是什么的缩写？是什么的缩写？ 还是什么的缩写？还是什么的缩写？还是什么的缩写？还是什么的缩写？人力资源为什么而存在？高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合 适的位置适的位置HRHRHRHR在 哪 里 ？ ？ ？在 哪 里 ？ ？ ？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润 的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“ “ “ “S
3、 S S S” ” ” ”路径路径人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工 的职责的职责的职责的职责的职责的职责的职责的职责与您分享：NOKIA经理指南预防性管理开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结 果 保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资 源计划 制定企业人力资源总体计划运用公司的评估
4、表格对员工 进行绩效考核 绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据 面试应聘人员并作出录用决 策了解企业整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划考核招聘 与 录用人力资 源计划对所讨论的工作的职责范围 作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写 出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作 分析职能根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推 荐管理人员 进行领导和授权，建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值
5、方面的信 息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数 量准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就 管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平 在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训 与 发展薪酬 管理职能营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳 动合同和有关法规执行，申诉 的
6、最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满 确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地 提供报告分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他 们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培 训，使他们掌握这一程序 分析工作
7、，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳 动 关 系员工 保险 与 安全职能绩效考核中的职责分工绩效考核中的职责分工HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者 提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效 性 考评结果的运用各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR 提供反馈共 赢茫 盲忙绩效考核战略模块二 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS
8、 DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人 的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下自上而下 层层落实层层落实？如何不茫然问题行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈 无反馈或无效反馈如何不盲目员工为
9、什么绩效不高？一个中心一个中心一个中心一个中心 两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点一个中心一个中心 绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？员工？公司？员工？公司？第一个基本点：第一个基本点： “ “ “ “人人” ” ” ”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点： 评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者选择评定者
10、选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估公平保证评估公平保证评估公平 管理层评审 上诉系统一个中心一个中心一个中心一个中心 两个基本点两个基本点两个基本点两个基本点如何不瞎忙绩效考核的 流程与方法模块三 正确地做事 DO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHTDO THE THINGS RIGHT组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解 工作单元职责工作单元职责工作单元职责工作单元职责组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解 工作单元
11、职责工作单元职责工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划: : : : 活动活动活动活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间时间时间时间：新绩效期开始绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划: : : : 活动活动活动活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间时间时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动活动活动活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间时间时间时间：整个绩效期间绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动活动活动活动：观察
12、、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间时间时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 活动活动活动活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间时间时间时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈： 活动活动活动活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间时间时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估： 活动活动活动活动：评估员工绩效 时间时间时间时间：绩效期结束时绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估： 活动活动活动活动：评估员工绩效 时间时间时间时间：绩效期结束时绩效绩效绩效
13、绩效 管理管理管理管理 循环循环循环循环评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统绩效管理系统 大流程图大流程图大流程图大流程图大流程图大流程图大流程图大流程图建议的绩效考评建议的绩效考评 小流程图小流程图设 立 目 标设 立 目 标 打分及绩效面谈打分及绩效面谈个 人 发 展个 人 发 展技 能 评 估技 能 评 估绩效管理绩效管理 中国企业的绩效管 理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.
14、量化目标与国际接轨 Management By Objective:Management By Objective: MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance Indicator KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card: BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVAEVAEVAEVAEVAEVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡平衡
15、计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法 发明者：发明者：发明者：发明者：发明者：发明者：发明者：发明者： Robert KaplanRobert KaplanRobert KaplanRobert Kaplan David NortonDavid NortonDavid NortonDavid Norton 1990年“诺朗诺顿研究所” （Nolan Norton Institute）赞助 时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间： 1992年2月“哈佛商业评论”（HBR）
16、发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习 与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效 考核方案。战战战战 略略略略 目目目目 标标标标满意的股东满意的股东满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行目标 考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标 考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标 考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略高度高度高度高度速度速度速度速度耗油耗油耗
