品管技能培训

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1、 第二章 品质教育培训第一节 品质管制的演进史 制订日期 一、品质管制演进史 学习品管，应先了解品质管制的进化史。 第一阶段 操作者品质管制 18 世纪，产品从头到尾，由同一人负责制作，因此产品的好环也就由同一人来处理。 第二阶段 领班的品质管制 19 世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一领班的临督之下，由领班来负责每一个作业 员的品质。 第三阶段 检查员的品质管制 一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力 不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。 第四阶段 统计品质管制（Statistical Quality Con

2、-trol,SQC） 从 1942 年美国 W.A.SHEWART 利用统计手法提出第一张管制图开始,从此的品质管制进入新纪元。此一时期 抽样检验亦同时诞生。1950 年戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法,获取辉煌的成果。 SQC 的使用也是近代管理突飞猛进最重要的原因。 第五阶段 全面品质管制（Total Quality Control，TQC） 全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原材料管理、品质保证及售后服 务等各部门，建立品质体系。此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。 第六阶段 全公司品质管理（Company-Wide Qualit

3、y Control，CWQC） 日本的全公司品质管理有别于美国的 TQL，称为 CWQC。从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须 结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使自市场调研、研 究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为 CW QC。 第七阶段 全集团品质管制（Group-Wide Quality Coutrol ，GWQC） 结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个庞大的品质体系，即 GWQC。第二章 品质教育培训第二节 品管教育之实施 制订日期： 企业竞争成败的关键在于“人”，因之对一个

4、成功的企业主管来说，如何选人、用人、育人及安人便成为他首要 的工作。 许许多多的要工厂，上自高阶主管下至基层的操作人员，每天穷于应付日常性的工作，如此周面复始，一个人 类似一部没有思想的生产机器，除了不停地运转来作出贡献外，剩下的就是疲惫不堪，不知还能做什么了。 事实上，每一个人，只要适度地加以培训及工作教导，在工作上往往会有相当大的发挥，因为他已知道如何做 才是好的，也许还会有如何做得更好的挑战意愿，品质管制的推动及实施也不例外。 一、 品质意识的灌输 日本品管大师石川馨有一句名言：“品质，始于教育，终于教育”。品质，它本身是个很模糊的名词，但它却代 表着企业生命，再者，产品品质的好坏，服务

5、品质的好坏，往往都要看企业内每一个成员对品质的认识及心态 。因之品质教育的第一个要务是要唤起企业全体成员对品质的“重视”，尤其是高层主管方面要树立起“品质意识 ”及“危机意识”。 下面情况对企业来说已是危机： 1 客户的流失。 2 市场占有率的下降。 3 品质成本的扩大。（失败成本） 4 经常的返工再修造成的交期延误。 5. 在市场上品质差，所造成的企业形象损失。 只有高层主管对品质有“危机意识”，能够重视品质，也就是对品质管制加以支持，如此品质管制的导入实施， 成功的机会才会大。1950 年，美国的戴明博士到日本推广品质管制时，即以各企业的高阶主管为对象，唤起各企业主管的重视， 以此作为品质

6、管制导入的突破口。 品质意识是一种理性认知成分,指人们对产品品质、工作品质、服务品质的认识、了解、掌握品质知识的程序，对品质的认识信念以及质量素养，对品质的评估等，都属品质意识范围，品质意识以态度影响最大，可以说 品质意识是品质态度的基础，所以要培养员工的品质意识。 对于初、中阶管理人员，主要以“品质意识”为灌输，诸如： 1 购入不好的材料，就难有好的成品。 2 不依照标准的作业方法操作，不良率会增高。 3 工作场所不讲究（清理），会造更多的不良。 4 机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。 5 不良品多，效率就低，生产奖金受影响。 6 不良品多，经常返修补货，交期有问题，就得加班赶生产

7、。 7 不良品多，是一种不光荣的事情。第二章 品质教育培训第二节 品管教育之实施 制订日期： 基层员工占企业的大部分，如何强化基层员工的“品质意识”，更是推动“品质管制”顺畅与否的重要事情。主要 强调如下问题： 1 你所做的工作，自己是否满意？ 2 你所做的工作，后工序的人是否满意？ 3 你所做的工作自己满意及后续的人满意，这是你的“责任”。 “品质意识”的灌输，除利用培训外，也可以利用公司刊物或开会时，经常性、持续性地改变对品质认识的心态。 如此通过心态的改变，会带来观念的改变，再造成工作行为的改变，然后再因个人工作行为的改变，逐步影响 到整个群体行为之改变。正如日本汉学大师安冈正笃先生所言

8、：“心变则态度亦变，态度变则习惯跟着变，习 惯变则人格随之变，人格一变则人生也就变。” 二、 品管方法的训练及导入 有许多工厂虽然大家对品质的重要性均有相当的共识，但在实施品管的过程中，未见很好的效果，甚至产生很 多困扰。主要的原因在于： 1未导入品管统计手法。 2未建立起明确的检验标准。 3. 品管或检验人员未受到应有的职前或在职训练。 其中第 1 及第 3 项来自于训练。 应用品管手法主要是作为解决品质问题、预防品质问题的工具，厂内应有一定比例的品管技术人员，具有应用 品管统计手法的能力，品质问题自然不会“旧恨未了，新仇又来”，让人疲于应付。最坏的是习惯了变成视而不 见。 再者，品管或检验

9、人员的管制能力或对产品的判别能力，在未受到应有的培训时，当然是不可靠的，也是厂内 最易起争议的事情。 培训计划 品质意识及品管方法，只要来自于灌输及培训。培训要能够凑功，应当有全盘的规划。可区分管理人员与操作 人员选择培训地点，操作人员在厂内自己训练，管理人员可针对性地选择部分的人在外面企管顾问公司训练， 回来厂内当种子。培训的内容也依管理人员与操作人员的需要来规划。 应用 5W2H 法来思考培训计划。 WHY：为何培训。 WHAT：培训什么，培训哪些内容。 WHO：哪些人该培训。 WHEN：培训时间。 WHERE：培训地点。 HOW：如何进行，如何验收成果。 HOW MUCH：须花费多少，先

10、做预算。第二章 品质教育培训第二节 品管教育之实施 制订日期：三、 全员参与，全员改善 品质不是某一个部门的事，也不是某些人的专责，上自最高主管，下至每一个成员，把每一个策略做对，把每一件事做好，这就是对品质负责，也就是对于任何一件事，不光是“做”，而且要尽力地去“做好”。 CWQC 强调的是公司每一个部门，自市调、研发、设计、采购、物管、生产、检验、销售、售后服务，每一 个环节均要有效地做好品质管理。 如何导引占有庞大比例的基层员工参与管理、参与工作改善，这更是一个公司竞争能力强弱的最大考验。企业 管理人员除了每天忙于日常工作以外，还要考虑如何训练自己，如何训练下属。不断地学习，不断地改善，

11、不 断地进步。 第一节 品管应用手法 品管应用的七大手法主要有： 一、 层别法 二、 柏拉图法 三、 特性要因图法 四、 散布图法 五、 直方图法 六、 管制图法 七、 查核表 一、层别法 层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的需要分类成不同的“类别”，使这方便以 后的分析。 一般的工厂所做的层别通常为“空间别”，如 作业员：不同班组别 机器：不同机器别 原料、零件：不同供给厂家 作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所 产品：不同产品别 不同批别：不同时间生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区别，这是运用统计方法作为管理的最基础工具。 例一： 在学校里某一个学生

12、考试成绩 5 科总分为 440 分，各科（分类）成绩如下：语文 95 分，英语 92 分， 数学 90 分，历史 85 分，地理 78 分。加以分类后，可得之哪一科最高、哪一科最低，易于采取因应措施。出 不穷 例二： 公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为 班别 项目 产量（件） 不良率（%）A 10000 0.3 B 10500 0.4 C 9800 0.2以班别来加以统计,可得知各班和产量及不良率状况,以便于有依据地采取措施。 层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以 有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科

13、学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠直觉判断的管理的不足。而此管理技法，除建立正确的理 念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。 如何建立原始的数据及将这些原始数据依所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。 二、柏拉图法 在工厂里，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的 要因，并加以处置及控制，就可解决问题的 80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因、不良状况发 生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占 的比例，再依照大小须序排列，再加上累积

14、值的图形。 柏拉图是美国品管大师裘兰博士（Joseph Juran）运用意大利经济学家柏拉图（Pareto）的统计图加以延伸 所创造出来的。 在工厂或办公室里，把低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成失金额来表示，以金额顺序大小或排列，对占总金额的 80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图（pareto）分析。 柏位图法的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。 柏拉图分析的步骤： 1 要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 2 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 3 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏

15、位图资料的依据。期间尽可能定期。 4 各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上。 5 绘上柱状图。 6 连接累积曲线。 例一： 某部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数 409 个其中不良项目依次为： 层别统计表 ,该部门上个月产品不良最大的来自破损,占了 47.1%,前三项加起来超过了 80%以上,进行处理应以前三项为重 点。 柏拉图法(重点管理法),提供了我们在没法面面俱到的状况下,去抓重要的事情关键的事情,而这些重要的事情又 不是靠直觉判断得来的,而是有数据依据的,并用图形来加强表示。 在这个快步调的时代里，人们喜欢也习惯于快速地去思考事情及解决问题。假如能将平日累积的工作经验融入 此重点管理法中，对于问题的处理及觖决，往往是一劳永逸的。 也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。 三、 特性要因图法 所谓特性要因图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果（特性）与原 因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。 “某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。”首先提出这个概念的是日本品管权威石 川馨博士，所以特性要因图又称“石川图”。