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1、海尔国际战略分析海尔集团总部在青岛，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌 。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005 年 12 月 26 日，创业 21 周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段-全球化品牌战略阶段。现在海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2、海尔集团的战略目标持久、健康的发展，创世界品牌一、海尔集团的战略目标战略目标持久、健康的发展，创世界品牌二、海尔企业理念：1、 生存理念、战战兢兢 永远如履薄冰2、 用人理念、人是人才 赛马不相马，你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，高标准 精细活 零缺陷4、品牌理念，国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂5、营销理念，先卖信誉 后卖产品6、市场竞争理念，打价值战不打价格战7、竞争理念，浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。8、市场理念，创造
3、市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。9、出口理念 先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。10、资本运营理念、东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念，先有工厂，后有市场12、技术新理念，创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。13、职能工作服务理念，您的意就是我们的工作标准三、海尔内外优势（1）海尔企业内部资源优势：1：实物资源优势，海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存。 ，2：人力资源优势，海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内市场链，激发员工求学
4、上进努力经营自我，海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质，通过轮岗培养提高各级管理人员的管理水平，通过加强与国际著名企业的交流提高企业国际化水平。在用人制度上遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则重才干而不唯学历在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上求实、创新的敦促机制。3：无形资源优势无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势，4：企业内部文化优势，海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神，团队精神，中国优秀的传统文
5、化基础上将二者有机地结合起来，成了极其丰富的海尔文化。5：企业内部组织优势，海尔集团组织能力非常强大，速反应、马上行动”的观念深入海尔人心，业各环节 “无缝”连接整体配合协调、流畅。（2）海尔外部环境优势：1：有利的的宏观环境，发展经济，抓住有利的发展时机。2：海尔的跨国经营。海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，本质并非是实体性的产业转移，是观念性的产业转移，际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。四、海尔集团的战略的整体布局海尔集团发展中经历了四个战略阶段：名牌战略阶段（1984-1991 年）多元化战略阶段 （1992-1998 年）国际化战略阶段（1998-2005 年）全球化
6、战略阶段（2005-今）海尔的四个战略阶段 海尔的发展经历了三个战略阶段。 1名牌发展战略阶段名牌战略与国际化的关系只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题。阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱” ，通过砸掉 76 台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔 84 年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988 年获得中国冰箱行业历史上第 1 枚国家质量金牌，标
7、志着名牌战略初步成功。自 1990 年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。经过艰苦努力，海尔通
8、过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。2多元化发展战略阶段多元化国际化的关系企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化，国外把家电分为 3 类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。海尔的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。3国际化发展战略阶段海尔的国际化与国际化的海尔两者之间的区别与本质联系。海尔国际化是际化海尔的一个基础，只有先做到
9、了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。海尔具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。但国际化的海尔就不同了， “海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化
10、海尔。在美国设厂也是海尔化发展战略中重要的一步。第四个战略阶段时期是海尔国际化阶段，正在发展中。海尔自觉国际化战略，分下面三个阶段：1.名牌发展战略阶段海尔对名牌战略与国际化关系的认知是：只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题。这一阶段，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱” ，通过砸掉 76 台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔 84 年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。2.
11、多元化发展战略阶段海尔对多元化与国际化关系的认知是：企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。海尔认为广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。海尔认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。3.国际化发展战略阶段，第一阶段时期是海尔把产品打入国际市场时期。不断开拓欧洲海尔、美国海尔、中东海尔等，世界都知道中国的海尔。第二阶段时期是海尔全球化战略时期。基于海尔品牌的影响的不断扩大，海尔就不断提出新的目标和战略。在这一时期的中国别的超级企业也同时开始了，就是为打造“百年老店”而奋斗。海尔更重视品牌思想，通过并购
12、知名企业来扩大生产规模和打造真品牌。 海尔国际化市场选择海尔市场细分：海尔进行市场细分的标准多样，也正是这样的标准，才能划分出客观的市场，是对应推出的产品能满足不同类型的消费者的需求。例如，在西方国家，消费者对家电的需求不尽相同，海尔于是设计出不同的外形、色泽、功能，以适应中国和西方国家不同消费者的不同需要：在占领城市市场的同时，海尔也注意到农村市场。但是海尔并没有直接把城市销售的冰箱拿到农村去卖，而是通过削减产品功能来减低产品成本，以较低的零售价来适应农村的消费水平。另外，海尔通过改变冰箱的压缩机以适应农村电压波动大的特点，成功进入农村市场。海尔在不同城市销售的冰箱也不尽相同。在北京，海尔的
13、冰箱多宽大；而在上海，海尔的冰箱瘦窄而秀气。原来，海尔经过市场调研，发现上海居民的住房普遍比北京居民的住房小，消费者不希望冰箱占据过大的面积，而且上海人大多欣赏外观小巧的冰箱，于是海尔专门为上海市场量身定做了“小王子”冰箱，推出后十分畅销。针对许多消费者家中老冰箱冷藏容积大、冷冻容积小、食品多了冻不了的烦恼。海尔专门开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，大多家中有老冰箱的消费者的补充产品， “小小王子”一上市便脱销，满足了一个重要的细分市场的需求。海尔还为北美国家的消费者设计制造了专门储蓄干红、干白葡萄酒的分层恒温高级冰箱，占领了该细分市场 90%的份额。海尔在美国瞄准了学生这一细分市场，销售的
14、小冰箱不但适应学生个人储藏食品，还可以当电脑桌或书桌。针对夏天人们洗衣服次数多，但每次洗衣服量少的特点，海尔开发了“小小神通洗衣机。针对人们洗不同的衣服需要不同的转速的要求，海尔开发了变速洗衣机，这种洗衣机可以自动感知衣物，自动选用不同的转速，同时又满足了消费者”洗得净又节水”的要求。从上述案例中可以看出，海尔市场细分客观而又全面。海尔的成功与这种正确的市场细分是分不开的。在 07 年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从 07 年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企
15、业的利润。海尔经过了一年时间，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09 年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。产品策略:海尔采取了“由易到难”的进入方式，始终坚持品牌化策略和本地化的新产品开发策略。定价策略：海尔采取了高位定价策略，对新产品则采取撇脂定价策略。渠道策略：海尔采取了从国内产品出口到国外生产的市场进入方式和选择性分销策略。促销策略：积极运用公共关系和营业推广的方式，而少用或基本
16、未用广告宣传。 海尔国际化方案产品国际化海尔的原则是开发三种差别化的产品群，提高美誉度，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。 “小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，赢得新的市场，海尔成为世界上唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业。技术国际化目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔在世界各地已有 6 个设计中心 19 个合作伙伴。市场国际化海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。网络国际化海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴三类并存。目前海尔在海外已经拥有营销网点 3.6 万个，售后网点1900 个。机制国际化。提出“内抓市场链、外抓国际化”内外并举，通过实施市场约束机制，把外部市场竞争引入企业内部，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。采取有效措施（一） 、加强以技术中心
