人力资源获取后的录用

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1、第六章第六章 人力资源获取后的录用人力资源获取后的录用【教学目的和要求教学目的和要求】熟悉录用决策的过程，掌握解决录用决策中特殊问题的能力，熟悉新员工的上岗培训的内容和方法。【本章重点本章重点】1录用决策的过程和纠偏措施2新员工的录用面谈3新员工的引导上岗【本章难点本章难点】录用决策过程中特殊问题的解决。【学时安排学时安排】3 课时课时【教学内容教学内容】第一节第一节 录用决策录用决策一、录用决策要素一、录用决策要素1.1.信息准确可靠信息准确可靠应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 2.2.资料

2、分析方法正确资料分析方法正确 1) 注意对能力的分析 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 .2) 注意对职业道德和品格的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 3) 注意对特长和潜力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注4) 注意对个人社会资源的分析个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 5) 注意对学历背景和成长背景的分析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。 6) 注意对面试中现场表现的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的

3、测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。3.3.招聘程序科学招聘程序科学第一轮人力资源部的初步筛选 ；第二轮业务部门进行相关业务的考察和测试 ；第三轮招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ；最后进行能岗匹配度分析 ；4.4.能力与岗位的匹配能力与岗位的匹配1) 某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）2) 岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）二、录用决策的程序二、录用决策的程序 实施目的实施目的为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。基本程序基本程序总结应聘者的信息 分析录用

4、的影响因素 决策方法的选择 最后决定( (一一) )总结应聘者的信息总结应聘者的信息根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中， “能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现=能做愿做 （二）分析录用决策的影响因素（二）分析录用决策的影响因素1. 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2. 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3. 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ 4. 合格与不合格是否存在特殊要求？ 5. 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ （三）选择决策方法（三）

5、选择决策方法1.诊断法方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。 2.统计法这种评价方法对指标体系得设计要求较高。首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。三种模式1) 补偿模式 某些指标的高分可以替代另一些指标的低分 2) 多切点模式 要求候选人达到所有指标的最低程度 3) 跨栏模式 只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判 ( (四四) )最后决定最后决定让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给

6、人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。 第二节第二节 录用决策中的特殊问题录用决策中的特殊问题一、对优秀人才的吸引一、对优秀人才的吸引由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。企业应该采取以下积极措施 1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。 2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。3.

7、要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。 二、结果及时通知应聘者二、结果及时通知应聘者 1.录用通知为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。 在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。 2.辞谢通知周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。 一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。三、新员工的录用

8、面谈三、新员工的录用面谈 （一）录用面谈的重要性（一）录用面谈的重要性1.1.加强企业对新员工的了解加强企业对新员工的了解通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。2.2.加强新员工对企业的了解加强新员工对企业的了解录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。（二）录用面谈的执行者（二）录用面谈的执行者1. 录用普通员 工人力资源部主管2. 基

9、层管理人员 部门主管 3. 中层管理人员 分管的副总 4. 高级管理人员 董事长或总经理 四、录用决策失误与纠偏四、录用决策失误与纠偏 （一）决策失误的环节（一）决策失误的环节 1.最终录用决策不当. 2.决策小组成员之间不协调. 3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.4.评价标准不清晰.5.录用前的面试不规范，不科学. （二）纠偏措施（二）纠偏措施 1 1、事先形成统一的评价标准、事先形成统一的评价标准在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。2 2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任、明确人力资源管理部门与用人部门的责任 人力资源部门承担

10、招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。3 3、对录用决策结果进行控制、对录用决策结果进行控制 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。 第三节第三节 新员工的上岗培训新员工的上岗培训一、新员工面临的困惑一、新员工面临的困惑 1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ?3.工作环境怎么样? 二、新员工上岗培训的意义二、新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工

11、作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。 2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。三、新员工培训的主要内容三、新员工培训的主要内容 1. 公司的地理位置和工作环境 2. 企业的标志及由来 3. 企业发展历史和阶段性的英雄人物 4

12、. 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 5. 企业的产品和服务 6. 企业的品牌地位和市场占有率 7. 企业的组织结构及主要领导8. 企业文化和企业的经营理念 9. 企业的战略和企业的发展前景 10. 科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件复习思考题复习思考题1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？2.为什么说一个的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历，举一个录用决策失误的例子。4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？开放式讨论开放式讨论1.你认为 Ed Humphrey 的决定是否正确：他仅有时间决定高层管理团队，而由 Clark 作其余的决策？2.你认为 Clark “对不同岗位、不同工作的甄选过程不同”的做法是否正确？3.你能说明为什么只对管理者、专业人员和技术人员作介绍信检查吗？为什么别的岗位不必作此检查。