集团本部的功能定位及下属公司管理模式课件

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1、集团本部的功能定位及 下属公司管理模式目录n集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类u复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能n下一阶段工作业务单元 A业务单元 B业务单元 C各业务单 元合计集团总部 的费用集团本部的 价值增加集团本部的 价值消耗公司总体 的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团本部必需确保 X(Y+Z)XY某某集团本部管理功能和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心技能和 资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化Z示意集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年某某发展的有力保障， 其中政府背景和领导层的

2、能力起着关键作用说明核心技能融资能力具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道资源优势政府关系集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向 外地扩展的基础外部资源整合能力借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用集团管理能力集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力资本实力拥有实现战略规划所需要的资信保证某某品牌创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌 正在积极培育中战略决策能力集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确领导者个人能力集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神 ，而且具有很强的团队作

3、战能力集团的技能和资源资本运作能力充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主 要业务板块的构建集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力 之一所需技能所需资源集团本部的作用业务板块的作用 战略决策能力 领导者个人能力 外部资源整合能力 政府关系 行业分析专家 外部资源整合能力 项目管理能力 行业分析专家 外部专家 战略决策能力 外部资源整合能力 项目管理能力 政府关系 行业分析专家 外部专家 领导者个人能力 资本运作能力 融资能力 项目管理能力 政府关系 资本实力 某某品牌 领导者个人能力 集团管理能力 外部资源整合能力 项目管理能力 某某品牌

4、 行业分析专家 外部专家 集团管理能力 外部资源整合能力 运营管理能力 项目管理能力 行业分析专家 职业经理人从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。示例项目评估项目融资项目建设项目运营项目开发项目谈判项目退出 战略决策能力 集团管理能力 外部资源整合能力 行业分析专家 职业经理人集团目前对各业务板块的管理中存在的问题问题问题方面 对下属公司的绩效考核指标单一绩绩效评评价 粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、 资金、风险

5、等管理和控制机制运营营管理 下属公司经营者的选用市场化程度低经营经营者任用 集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用很 弱本部职职能 没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式 对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别管理方式 集团领导层认 同“放权式”管理的重要性，但对“放权”的内涵、 “放权”的范 围和“放权”的方式还没有明确的界定，对权利和责任的划分不明晰放权权 仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制 缺乏对在投/已投项目的过程控制 监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建设都尚不规范监监控控股公司董 事会 控股公司董

6、事会没有发挥应 有的作用 派出董事的管理没有制度化，如缺乏资格要求和业绩评 估集团管理功能定位与模式设计的指导原则n放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵活的运营是某某 发展壮大的关键的因素之一n放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的经营权下放的同时，应 享有充分的知情权，注重战略性的领导和管理，建立制度化、规范化的监控企 业运营状况的机制放权式管理管理与控制并重易于操作集团管理技能与 资源的优化配置n集团的领导、管理技能是稀缺的资源，应将其优化配置到最需要的业务板块或 业务领域，从而产生最大的价值n使集团资源优势得到充分的共享n促进业务板块之间的协同效应原则说明n集

7、团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的 管理制度、政策、标准等并在集团内推行n集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控n模式的设计符合某某的实际，具有可操作性n根据各业务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理模式和方式根据上述原则，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理模式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营 管理战略性 计划战略性 导向资金 投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统n某某集团的主要业务 板块之间存在一定程 度的协同性，不是完 全分立的业务单元n根据某某集团放权式

8、管理的指导思想，集 团本部不会介入各业 务板块具体运营过程 的管理n集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统n某某集团产业型投资 公司的定位，决定了 某某不是仅获取投资 收益的财务型投资者n某某集团不宜采用任 一单一的管理模式， 应根据各产业群（下 属公司）的发展阶段 及在集团业务组合中 的地位，确定相应的 、具有不同的管理重 点及深度的复合型管 理模式建议因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投

9、资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政目录n集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类u复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能n下一阶段工作各板块企业管理模式，应根据各板块对集团的重要性、盈利能力及发展的成熟 程度确定重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑 来密切跟踪观察但主要是放手让业务 单元自己管理寻找机会大力改善或重组高价值的行 业横向比 较值低很弱

10、很强盈利能力及产业成熟程度业 务 单 元 对 集 团 的 重 要 性板块？板块？板块？板块？板块？板块？新业务领域？ABCD重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准重要性盈利能力和产 业成熟度标准说明与集团发展战略的一致性某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的 重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大 ”品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块 的基本定位资产和利润贡献各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占 的比例反映了它们对集团的重要程度市场地位各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了 它们在本行业内所处的位置净资产收益率净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈 利能力，并且与本行业的平均水

11、平做比较，以 使板块之间的盈利能力有可比较性发展时间、投资项目数量 、管理和运营系统等根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目 的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营 体系等对产业成熟度作出综合评价从与集团战略的一致性、资产和利润贡献、市场地位三个方面，对 各业务板块对集团的重要性进行定性评价板块块与集团团 发发展战战 略的一致 性资产资产和利润贡润贡献市场场地位重要性的综综 合评评价板块净利润占集 团净利润的比例板块净资产 占集 团净资产 的比例业务规 模、地域范围2000年2005年 (e)2000年2005年 (e) 金融完全一致3%19%11%23%各业务单 元规模较小，地域分 散，

12、个别品牌有一定的的影响力 房地产完全一致9%37%16%28%在北京房地产企业中排名第三， 在北京以外地区尚无业绩 基础设 施完全一致60%40%60%43%在北京地区排水市场占主导地位 ，开始涉足山东、浙江等省 高科技基本一致-1.4%2%2%产业分散，各业务单 元规模均 较小，基本集中于北京地区 贸易不太一致1%1.3%1%1%汽车贸易在北京市场中排名靠前 ，其他业务基本没有形成规模效 应，基本集中于北京地区酒店不太一致-0.6%4%3%酒店业全部位于北京，规模偏小资料来源：某某集团20012005年发展规划纲要及其附件各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价板块块净资产净资产 收益率

13、（均为2000年数据）产业产业成熟度综综合评评 价某某行业平均 水平/发展 时间投资 项目 数量管理和运营体系金融2.17%8.88%24.44%长较多分散的管理和运营， 集团缺乏集中的协 调和控制弱房地产4.47%10.94%40.86%长多已形成较系统的管 理和运营体系较强基础设 施8.42%8.92%94.39%短较少投资型的管理，缺乏 专业化的运营体系一般高科技-19.83%较长多目前是风险投资型 的运作模式，与集团 科技产业的定位不 尽一致，有效的管理 模式尚在探索中较弱贸易7.77%9.71%80.02%较长多局部有效的管理和运 营体系，整体缺乏 竞争力一般酒店-33.97%7.1

14、2%长较多成形的管理和运营体 系，但缺乏竞争力很弱行业平均水平数据说明：数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率基础设施行业数据为水电煤气行业高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业酒店行业数据为社会服务业资料来源： 某某集团20012005年发展规划纲要及其附件2000年年报业绩增长的行业性差别 ，中国证券报根据重要性水平和盈利能力及产业成熟度的综合评价结果，对各业 务板块进行分类BCD很弱弱一般强很强盈利能力 和产业成 熟度重要性不重要一般很重要基础设施高科技贸易A酒店寻找机会大力改善或重组金融房地产重组或建设以实现价值按一定的目标里程碑来 密切跟踪观察但主要是放手让业务单

15、元自己管理目录n集团本部的管理功能定位n复合型的下属公司管理模式u各板块企业的评价与分类u复合型管理模式u不同模式下集团的管理功能u下一阶段工作根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点运营 管理战略性 计划战略性 导向资金 投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一 业务 系统分立共享 技能共享业 务系统D效益 监控C培育B扶持A指标 管理使下属企业具有 持续的盈利能 力并实现规模 扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标 管理帮助下属企业建 立核心竞争能力n参与下属企业

16、的战略决策及重大投资 项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统 的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并协 助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的 支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业 务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控 制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高 资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值 提升，选择最佳时机退出n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益 监控某某集团复合型的管理模式复合型的管理模式，表现为集团的功能在不同模式下管理的深度不一指标管理（房地产）扶持（基础设施）培育（金融 高科技）效益监控（贸易 酒店）战略管理风险监控运营