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1、人力资源管理之人力资源管理之 绩效管理案例与技巧绩效管理案例与技巧学学 习习 目目 标标明确绩效管理的本质明确绩效管理的本质绩效管理的流程绩效管理的流程 了解最新颖的绩效管理方法了解最新颖的绩效管理方法 掌握具体的操作技巧掌握具体的操作技巧4 4 4 41 1 1 12 2 2 23 3 3 3目目 录录绩效管理的本质绩效管理的流程绩效指标与标准设计方法绩效管理的方法与模式具体的技巧绩绩 效效 管管 理理 案案 例例 与与 技技 巧巧绩效管理绩效管理是否一劳永逸绩效管理是否一劳永逸绩效管理对企业的必要性绩效管理对企业的必要性组织战略与绩效管理组织战略与绩效管理绩效管理是否有章可循绩效管理是否有
2、章可循绩效对组织氛围有影响绩效对组织氛围有影响指标的量化方面指标的量化方面第一部分：绩效管理的本质第一部分：绩效管理的本质一、绩效管理对企业的必要性1 1、企业的主流业务模式、企业的主流业务模式 。2 2、企业的普遍的管理形态、企业的普遍的管理形态 。3 3、社会的文化形态。、社会的文化形态。二、绩效管理是否一劳永逸1 1、仅依赖绩效不可行仅依赖绩效不可行 。2 2、关于指标的设置关于指标的设置 。3 3、大量的考评指标和标准细则大量的考评指标和标准细则 。三、战略与绩效管理的结合。三、战略与绩效管理的结合。三、战略与绩效管理的结合。三、战略与绩效管理的结合。 1 1、没有经过战略化处理的绩效
3、管理，势必与企业战、没有经过战略化处理的绩效管理，势必与企业战 略与经营没有必然联系。略与经营没有必然联系。 2、完全可以用战略化的方法，设计与战略密切相关 的绩效考核体系。四、绩效管理是否破坏了组织氛围四、绩效管理是否破坏了组织氛围四、绩效管理是否破坏了组织氛围四、绩效管理是否破坏了组织氛围 “ “ “ “国之大事、唯赏与罚。国之大事、唯赏与罚。国之大事、唯赏与罚。国之大事、唯赏与罚。 赏当其劳、无功者自退；赏当其劳、无功者自退；赏当其劳、无功者自退；赏当其劳、无功者自退； 罚当其罪、为恶者咸惧。罚当其罪、为恶者咸惧。罚当其罪、为恶者咸惧。罚当其罪、为恶者咸惧。” ” ” ” 五、绩效管理方
4、法选择是否有章可循。五、绩效管理方法选择是否有章可循。五、绩效管理方法选择是否有章可循。五、绩效管理方法选择是否有章可循。战略性绩效管理（扩张）战略性绩效管理（定位）精细化绩效管理（入门）精细化绩效管理（固化）企业成熟度行业成熟度只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上，才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。我们所了解的大量对于绩效考核的负面评价，通过分析，在相当程度上都是采用的方法不得当导致的。 六、绩效考核是否要尽可能量化。六、绩效考核是否要尽可能量化。六、绩效考核是否要尽可能量化。六、绩效考核是否要尽可能量化。 观点一：观点一：绩效考核要尽可能量
5、化，不能量化 的指标尽量不要考核，因为结果无法准确衡 量。 观点二：观点二：对于指标，一定要用比、 率等来进行评估 。1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4明确每个被评价主体的任务与目标 通过一系列的支持、督导，确保任务的完成 对任务、目标的完成情况进行客观评价 提高被考核主体的任务完成能力 定性考核指标细分等级法。定性考核指标细分等级法。 职位分析绩效考核法。职位分析绩效考核法。 绩效合约管理考核法绩效合约管理考核法 。360360360360、MBOMBOMBOMBO等杜绝主观偏误的方法。等杜绝主观偏误的方法。第三部分：绩效指标与标准设计方法第三部分：绩效指标与标准设计方
6、法如何避免定性指标主观偏误？！如何避免定性指标主观偏误？！ 1级：编写非常规范、非常及时。随时可以查阅任 意相关文档。 2级：编写非常规范、较及时，随时可以查阅近期 文档，文档编写滞后3天以内。 3级：编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文 档，文档编写滞后3-5天。 4级：编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文 档编写滞后5天以上。 5级：编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至 没有编写相关文档。软件技 术文档 编写水 平 .软件产 品开发 的及时 性；软件产 品的品 质；.满足客 户对软 件产品 的需求考核 维度关键绩 效指标企业发 展目标软件技术员考核标准软件技术员考核标准考核标准等级工
7、业工程师绩效考核工业工程师绩效考核.产能分析报表 提高产能标准作业指导书 编写SOP文件个人行为指标岗位职责. 产能提高的程度编写内容准确率（质量）编写及时完成率（时间） 标准作业指导书的编写工业工程师绩效考核指标物管员的绩效合约考核表物管员的绩效合约考核表约 定 日 期最 高 标 准实 际 情 况完 成 百 分 比工 作 目 标 完 成 效 果 评 价当 天 到 仓 的 物 料 在 18时 前 做 完 帐 ， 并 全 部 录 入 电 脑 系 统保 养 率 达 98%， 95%以 上 的 物 料 能 够 以 正 确 方 法 存 储当 天 到 仓 的 物 料 在 次 日 10时 前 做 完 帐
8、， 并 全 部 录 入 电 脑 系 统保 养 率 达 90%， 80% 以 上 的 物 料 能 够 以 正 确 方 法 存 储关 键 绩 效 指 标考 核 标 准物 料 入 仓 效 率物 料 存 储 情 况职 位 描 述 （ 关 键 职 责 ）守 约 人 签 名 ：发 约 人 签 名 ：职 位 ：职 位 ：第四部分：绩效管理的方法与模式第四部分：绩效管理的方法与模式关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更是层出不穷关于绩效管理的思路可谓众说纷纭、而具体的方法和操作更是层出不穷 在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大家交流在此推荐我曾经运用过的两种方法并发挥一定效果，供大
9、家交流BSC：平衡计分卡KPI：关键绩效指标MBO：目标管理法MBK：三位一体根据二八原则需要对核心员工进行专项绩效管理一、三位一体的绩效管理一、三位一体的绩效管理一、三位一体的绩效管理一、三位一体的绩效管理MBKMBKMBKMBK：以目标层层分解的管理原则为指导、利用平衡计分卡的规划思想梳理企业内部价值流程，再运用KPI技术全面量化公司各项重点业务工作产出。从而建立一套监督与反馈机制，促使企业绩效的持续改善与提升。员工流失率员工稳定培训投资回报率培训学习船舶出勤率船舶出勤配载率集装箱配载客户满意度客户满意度客户维护和开发客户维护与开发成本控制率成本主营业务收入增长率主营业务收入财务类财务类财
10、务类财务类客户类客户类客户类客户类内部流程类内部流程类内部流程类内部流程类学习发展类学习发展类学习发展类学习发展类维维维维 度度度度关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素公司公司公司公司KPIKPIKPIKPI员工任职资格达标员工任职资格达标员工任职资格达标部门培训完成率部门培训完成率部门培训完成率培训投资回报率PSC/FSC滞留率货物直通率资质审核通过率单证及准率泊位/过闸及时性网上订舱及准率备用金送达及时性订单审核及准率 无航船准班率集装箱损坏率集装箱超期堆场率提放箱发放及时性空箱利用率漏配、误配次数长途重箱装载率配载计划及时性无配载率市场占有率老客户保持率老客户保持率直线客户数
11、量直线客户数量VIP客户保持率新客户开发新客户开发数 客户维护与开发集装箱租赁利润率海船期租利润率无航次利润达成率 销售利润达成率利润达成率集装箱堆存费用拖车成本费用率运输成本控制率管理费用控制率管理费用控制率 部门管理费用控制 率成本可控制率维维维维 度度度度公司公司公司公司KPIKPIKPIKPI销售部销售部销售部销售部生产营运部生产营运部生产营运部生产营运部操作部操作部操作部操作部财务类财务类财务类财务类客户类客户类客户类客户类内部流程类内部流程类内部流程类内部流程类学习发展类学习发展类学习发展类学习发展类部门部门KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI细化细化 落实岗位落实岗位
12、完善人力资源完善人力资源各项管理制度各项管理制度完善招聘完善招聘管理制度管理制度完善培训完善培训管理制度管理制度完善绩效完善绩效管理制度管理制度招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员培训专员培训专员培训专员培训专员绩效专员绩效专员绩效专员绩效专员绩效专员绩效专员绩效考评绩效考评体系建设体系建设绩效考评绩效考评管理管理上级安排的上级安排的临时工作临时工作考评体系建设考评体系建设 完成率完成率考评体系建设考评体系建设 完成率完成率考评指标更新考评指标更新 考评结果统计考评结果统计 及时性及时性考评指标更新考评指标更新 考评结果统计考评结果统计 及时性及时性考评投诉及时考评投诉及时 处理率处理率考评投诉及
13、时考评投诉及时 处理率处理率二、核心员工绩效管理二、核心员工绩效管理二、核心员工绩效管理二、核心员工绩效管理核心员工核心员工核心员工核心员工是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，具有稀缺、高价值和难以替代的性质。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多，可能性最大，而一旦“跳槽”对企业造成的损失也往往难以估量，因此有必要通过绩效考核和培训薪酬的方法对核心员工进行专项的管理！核心员工绩效管理流程图核心员工绩效管理流程图相关措施与注意环节相关措施与注意环节相关措施与注意环节相关措施与注意环节1、与核心员工充分沟通、统一思想2、让核心员工自己收集绩效考核的数据3、“量化
14、”并不是唯一的标准，“可验证”才是真正的目标。4、实施绩效管理需要核心员工的积极参与。5、培育独特的绩效管理文化，营造和谐的团队氛围。6、提供多种升迁和培训机会，创造员工成长的发展的空间。7、建立长期产权或股权激励，放长激励机制，提供最具竞争性的薪酬水平。第五部分：具体的技巧第五部分：具体的技巧一、如何运用强制分布法进行绩效考核。一、如何运用强制分布法进行绩效考核。一、如何运用强制分布法进行绩效考核。一、如何运用强制分布法进行绩效考核。绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考
15、核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。应注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。正态分布考核理念可接受性考核理念可接受性考核指标合理性考核指标合理性考核组织的程序性考核组织的程序性考核结果沟通的必须性考核结果沟通的必须性考核结果运用的实际性考核结果运用的实际性考核结果的监督性考核结果的监督性总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做充分准备。同时，还要根据企业的实际情
16、况，不断地进行调整和完善，真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享）二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享）二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享）二、变惩罚为奖励的行为言语艺术（分享）绩效管理与考核中，难免会导致冲突矛盾，也无可避免的会出现对于绩效不佳员工的惩罚，而中国是个注重面子的社会，如果没有合理设计好处罚的方式和手段，往往会适得其反，因此，如何有效的学会拒绝与批评、处罚更是在沟通中远比交流和赞美重要和困难的一课！除了学会单独交流、欲抑先扬、注重方法、委婉表达等等，我们更应该掌握更多的方法和技巧，毕竟，如何处罚和批评是绩效管理中在绩效面谈沟通乃至签订改进方案中最为重要的核心！提炼一份北京腾驹达猎头董事长景素奇在企业管理杂志2009年8月
