《薪资设计与管理知识培训教材推荐》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资设计与管理知识培训教材推荐（166页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 薪资设计与 管理Strategic Compensation Design 目 录第一部分 薪资战略定位 第二部分 3E薪资设计原则 第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计实践 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结 构的讲解薪 资 的 战 略 定 位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度Total Compensation Cash 現金 fixed pay 固定現金 fixed allowances 固定津貼 variable or incentive pay 不固定現金或 獎金 deferred pay 延期現金(长期激励)ben
2、efits 福利 perquisites 額外福利What motivates and what do not? 有激励性/没激励性？薪酬的目的Compensation drives behaviour 薪酬推動行為吸引加入 Attract to join保留工作營 業 目 標 Retainto work Business Goals激勵改善机构績效 Motivateto improve organization performance报 酬经济的非经济的直接的基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴间接的保险 福利 补助 优惠工作有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机
3、会工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity （公平、均衡）外部均衡性示意Stacy Adams 的公平性理论分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。岗 位 测 评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评的
4、四种方法岗位测评方法工作Vs工作 排序 因素比较法ranking Factors Comparison工作 Vs 标准 分类法 点值法Classification factor-point岗位要素选择的标准职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors总分值 Total points: 65-1193职位评估 Identify positions to be evaluated 确定评估的职 位 benchmark 参考 (有代表性) all 全部 Ensure up-to-date input on each position 确 保有关职位最新的资料 p
5、osition clarification 职位说明书 verbal input 口语 Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员 Permanent Members 永久会员人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s), Consultant , Senior Moderator Rotating Members 循环会员 Train Evaluation Committee Members 培训 评估委员 Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机 No one may evalu
6、ate own position 个人不可 评估自己的职位 Check internal equity 检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列 Compare across all divisions or departments 各部门职位对照 Calibrate to ensure equity across the board 校 正确定内部平衡 Obtain approval of evaluation results 获取批 准职位评估结果Why Evaluate Positions? 為 甚 么 要
7、 評 估 職 位 ？ 明确分出职位的级别 1. A Clear Ranking of Positions职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 分数转换表总分数幅度宏观的了解职位的相互关系 2. A Global Overview of Inter- Relations Between Positions职位评估 Position EvaluationDeveloping Salary Grades (1)作为一个有公平性的工资等级根据 3. A Definite Base For an Equitable CompensationZ公司工资架构 Salary Structure
8、 - Company Z没有工资结构 There is no Salary Structure 工资按个别制定 Salaries are decided case by case 明显内部不均 Obvious internal inequity.Y公司工资架构 Salary Structure - Company Y工资结构确立 There is a Salary Structure 工资定时调整 It is regularly updated 由于市场情况, 高等级幅度略宽 Upper ranges are too wide due to market conditions.作为一个职位发展
9、计划和职位继承人计划的综合性 的数据库 4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升 Promotion提升需以技能决定,非因绩效而已 Promotion is built on competencies, not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级 Internal Grading作为一个解决职位名称问题的参考 5. A Comprehensive Refere
10、nce to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2 L-2L-2L-2L-3L-3作为一个市场的职位价值比较方法 6. An International Comparison of Positions Values岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境 资源支配能力(人财物) 独立决策能力 工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能
11、力 因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响投入 :限制 :产出 :=岗位价值因素一 ：职业技能因素二 ：沟通技能质 量 责 任 评 级 标 准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间 接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较 大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很 大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一 般的直接责任
12、的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较 大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接 责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求 严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品 品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规
13、格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级评估小组工作 规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说 明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我 们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量 不要受到前一岗位评估结果的影响（最 好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估 结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正 确的答案（集体决策可降低偏颇）由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感
14、性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证
15、 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法，在对 每个职位进行评价之前，要 求大家一起来阅读一下该岗 位的职位说明书，职位说明 书中有着对该岗位具体和细 节的描述，这样可以保证大 家都获得全面和公平的信息 。 实际中，往往没有科学系统 的该岗位的职位说明书，所 以可在打分之前要求各部门 的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责 人事先做好准备，在规定的时 间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格 ，岗位介绍的内容局限在岗位 责任、要求的人员素质和工作 环境上； 专家组的主席或者评价小组 的组长，要对岗位介绍的过程 、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后 ，及时地对该部门内各个岗位 进行排序，让专家们对结果的 合理性进行评议。岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求 看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的 。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变 化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价
