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1、薪酬教练手把手教你做薪酬 太和顾问2013年度厦门人力资源论坛 2013/7 薪酬是不是你选择工作的首选理由？ 跟人 看工种 看行业 看职位 跟企业 老罗为什么去新东方？ 老罗为什么离开新东方？ 工资最高的时候成本最低。 5 假如我们都能把薪酬定位为100分位就好了 杰克韦尔奇，GE原董事长兼CEO 河南出了个于东来，一招打败诸多超市大牌 别人给清洁工一个月600800，他给2200 其他超市店长年薪28万，他给100万 人均销售额、利润第一，每平米销售额、利润还是第一 清洁工跪在地上擦地板，因为这样擦得干净 帮别人经营超市，走马上任第一件事就是大幅度涨薪70%200% 6 于东来，河南胖东来
2、商贸集团董事长 一百年前，亨利福特将工人日薪大幅增长到5美元，效率提升何 止四五倍 发明了装配线，组装一台飞轮磁石电机的时间从20分钟降为5分钟 从9小时2.34美元，到8小时5美元，福特汽车厂门口排起了长龙 日产4000辆车，原本需要20多万人，现在只要5万人 两年间，利润从三千万到六千万 7 亨利福特，福特汽车公司的建立者 设计薪酬体系，您都会考虑哪些问题？ 8 案例引发的思考 9 某第三方物流企业的薪酬体系思考 某金融软件服务企业的薪酬体系思考？ 某集团企业的总部薪酬及下属企业薪酬管控 某传统服饰企业进入电商的薪酬体系思考？ 设计薪酬体系需要面对的问题 基本的原则：公平性、竞争性、激励性
3、、发展性、保障性 企业战略、组织、业务模式、员工特点及文化的支撑 不同盈利能力与发展阶段的业务体系对薪酬的影响 不同行业的薪酬特点 同一公司内职能与业务体系间的平衡 核心骨干的激励 研发与技术团队的激励 销售团队的激励 高管的激励 薪酬总额的管控与企业的支付能力 不同城市与区域对薪酬的影响 10 太和薪酬管理全阶解决方案 11 薪酬报告 薪酬教练 薪酬审计 薪酬咨询 宽带薪酬体系搭建 高管薪酬 中长期激励 研发技术团队激励与考核 销售团队激励 下属企业薪酬管控 业务单元年度目标与激励 薪酬教练手把手教你做薪酬 12 薪酬教练服务计划 13 前期准备 （调研诊断） 第一阶段 （理念及工具） 第二
4、阶段 （方案设计） 第三阶段 （测算落地） 实施辅导 2周 2天 2天 2天 1个月 2周 需时 企业团队按教练要求准备资料及内部诊断。 了解最新的薪酬理念及行业动向，掌握薪酬设计的相关工具。 根据自身的经营现状和战略要求，规划适合的薪酬策略，设计薪酬体系方案。 应用新的薪酬体系，完成测算及调整，规划薪酬的实施计划。 教练组回访及辅导，跟进方案实施并指导。 内容 2周 2周 企业团队与教练团队 14 企业团队 老板或薪酬体系决策领导 人力资源负责人 薪酬体系实施执行人 教练团队 总教练：太和顾问资深总监 助理教练：高级顾问及高级分析师 企业前期准备工作的检查 15 薪酬数据收集 调研诊断 问题
5、及目标 如何做好薪酬体系设计的前期准备 16 加班费自助福利实物福利基本月薪收入年度月薪数量年度交通补贴年度车辆补贴年度膳食补贴年度住房补贴上年度加班费上年度销售提成上年度绩效奖金上年度其他变动收入自助福利上限年度膳食福利年度法定养老保险缴费年度法定医疗保险缴费数字数字数字数字数字数字数字数字数字数字数字数字数字数字5000123000300030001200000800000000上年度变动薪酬给付水平法定福利基本现金收入补贴(现金)变动现金收入福 利人力资源决策层高级管理层经营管理层执行层/高级专业人员层专业人员层初级专业人员层操作人员层HR001HR002HR003HR004HR005H
6、R006人力资源综合人力资源副总经理人力资源总监人力资源经理人力资源主管人力资源专员人力资源助理HR013HR014HR015HR016人事人事经理人事主管人事专员人事助理HR023HR024HR025HR026招聘招聘经理招聘主管招聘专员招聘助理HR033HR034HR035HR036培训发展培训发展经理培训发展主管培训发展专员培训发展助理HR043HR044HR045HR046薪酬福利薪酬福利经理薪酬福利主管薪酬福利专员薪酬福利助理HR053HR054HR055HR056绩效绩效经理绩效主管绩效专员绩效助理HR114HR115企业内刊企业内刊主编企业内刊编辑梳理组织与职位体系 按规范统计收
7、集薪酬数据 调研诊断分析-1 17 6.87 7.00 6.60 6.48 7.68 5.5 6 6.5 7 7.5 8 整体 中高层 基层 外部平均 最佳雇主 是否满意目前的薪酬福利？（0-10分） 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 公平性 竞争性 激励性 发展性 保障性 整体 中高层 基层 调研诊断分析-2 18 工作职责-自身感受 工作职责-责任 管理-制度流程 环境-同事合作 薪酬-薪酬 职业发展-发展机会 管理-培养 环境-工作与生活 职业发展-培训 薪酬-绩效 薪酬-福利 环境-企业文化 管理-领导风格 管理-认可 环境-资源 管理-信任 40.00 50.00 6
8、0.00 70.00 80.00 0% 3% 6% 9% 12% 15% 18% 魅力区 优势区 忍痛区 改进区 驱动力 满 意 度调研诊断分析-3 19 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 散点 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 企业现状回归值 第一阶段：理念与工具 20 第一阶段核心内容 21 现代付薪理念 岗位价值评估 薪酬调研报告 宽带薪酬体系设计 构建高绩效组织
9、重新构建富有激励性的薪酬体系 重视绩效考核，提升激励的有效性 全面薪酬思考，找到最佳的投入点 薪酬的本质： 服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才 重新构建薪酬体系 55.15 58.08 56.74 57.78 56.28 公平性 竞争性 激励性 保障性 发展性 薪酬满意度的“五性”维度 薪酬项目构成及作用 25 基本现金收入 补贴 变动收入 福利 固定现金收入 现金总收入 总薪酬 基本现金收入 薪酬类别 薪酬项目 吸引效果 保留效果 激励效果 基本现金收入 基本工资 补贴 司龄补贴 职称补贴 岗位津贴 变动收入 效益工资 达成奖金 单
10、项奖励 股权激励 福利 法定福利 补充福利 如何构建公平有效的薪酬激励体系 企业为什么付薪 作为人力资源的基础理论3P+1M付薪理念指导着整个人力资源价值体系。 Position Person 薪酬设计原则： 为职位价值付薪 为个人差异付薪 基于职位的固定工资区间 考虑行业薪酬水平和公司支付能力（依据市场付薪） 基于能力的薪酬差异 Performance 为绩效付薪 基于绩效表现的浮动薪酬 讨论： 什么是职位价值？由什么决定？ 职位价值与行政级别的关系？ 职位价值的衡量因素 核心要素 投入 产出 投 入 职位所要求的任职资格，即任职者的知识以及 经验等-这是为取得预期的成果或产出所要 求和需要
11、的资格。 产 出 成果 ，即产品和/ /或服务，也是职位工作所导 致的结果和/ /或产生的影响。 核心要素定义 薪酬体系设计的实务 太和顾问职位评估工具简介 太和顾问拥有自有版权的岗位价值评估工具，评估模型不但继承了国际通用的评估思想，而且经过国内几千 家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 。评估工具按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核 心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值-这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。 企业规模 员工人数 营业收入 业务类型 所属行业 根据公司员工实际 人数再乘以等价管 理员工系数得出 根据公司营业收 入乘以有效价值 系数得出 根据公
12、司所处行业 进行判断 根据公司业务在价 值链中所处的位置 进行判断 在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。 太和顾问职位评估的企业因素考虑 评估要素 维度释义 影响 影响范围 评价职位施加影响的主要范围 影响效果 评价职位对于影响范围产生的影响效果 需要解决 的问题 问题复杂性 评价职位需要解决问题的类型 解决问题的要求 评价职位解决问题的方式 领导 领导范围 评估职位需要施加领导的领域 领导方式 评估职位施加领导的途径、方法和最终效果 沟通 沟通难度 评估职位沟通时沟通双方的立场、利益要求和对事物理解程度 沟通目标 评定职位沟通需要取得的成果 知识
13、知识范围 评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域 知识水平 评估职位要求任职者知识、经验的深度 工作领域 业务领域 评估职位要求任职者工作的业务范围 地域 评估职位要求任职者工作的地理范围 太和顾问的职位评估要素 职位价值评估成果列表(例) 岗位编号岗位名称影响范围影响程度问题复杂性解决要求领导范围领导方式困难程度沟通目标知识经验的范围知识级别业务领域地域得分等级层级1总裁集团级首要影响综合的革新集团级规划复杂战略协商多职能综合专家全部职能区域93219决策者2执行总裁集团级首要影响综合的革新集团级规划复杂战略协商多职能综合专家多职能区域92719决策者3副总裁集团级重要影响综合的创造集团级
14、管理复杂谈判多职能综合专家多职能区域81618决策者4副总裁助理集团级部分影响困难的调整集团级督导困难说服多职能综合掌握多职能区域33413经营管理层5监审部总监集团级部分影响困难的改进公司级督导困难说服单职能综合/多职能专业精通多职能区域37214经营管理层6预结算审计经理部门级部分影响困难的调整团队级被限定困难交流单职能专业熟练多领域区域2129执行层/高级专业人员7合同预算审计经理部门级部分影响困难的调整团队级被限定困难交流单职能专业熟练多领域区域2129执行层/高级专业人员8审计主管团队级部分影响困难的遵守团队级被限定困难交流单职能专业熟练单一领域区域1887专业人员9审计专员团队级部
15、分影响困难的遵守团队级被限定普通交流单职能专业掌握单一领域区域1525初级专业人员10计财中心总监集团级直接影响困难的调整部门级管理困难说服单职能综合/多职能专业精通多领域区域37914经营管理层11财务经理公司级部分影响困难的调整团队级管理困难说服单职能综合/多职能专业精通多领域区域29212经营管理层12财务副经理部门级部分影响明确的调整团队级被限定普通交流单职能专业熟练单一领域本地1706专业人员13资金经理公司级部分影响明确的调整团队级被限定普通交流单职能专业熟练单一领域区域2028专业人员14预算主管部门级部分影响明确的调整团队级被限定普通交流单职能专业熟练单一领域本地1686专业人
16、员15资金主管团队级部分影响明确的遵守团队级被督导普通交流单职能专业熟练单一领域本地1495初级专业人员16会计部门级部分影响明确的遵守团队级被督导简单交流单职能专业熟练单一领域本地1555初级专业人员17出纳部门级部分影响明确的遵守团队级被督导简单传递单职能专业熟练单一领域本地1454初级专业人员18人力资源中心总监集团级直接影响困难的创造部门级管理困难谈判单职能综合/多职能专业精通多领域区域42614经营管理层19人力资源经理公司级部分影响困难的改进团队级管理困难谈判单职能综合/多职能专业精通多领域区域32913经营管理层20招聘与员工关系主管 部门级部分影响困难的调整团队级督导困难说服单职能专业熟练多领域区
