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1、平衡计分卡与人力资源结合:建构企业之人力资源计分卡b1.前言b2.平衡计分卡之发展b3.平衡计分卡之构面b4.企业人力资源计分卡b5.结论 1.前言b知识经济时代, 人才是企业的最重要资源b80%的企业价值来自于企业的人才 (Dave Ulrich, 2001)b如何衡量人力资源的绩效b平衡计分卡 (The Balanced Scorecard)b人力资源计分卡 (HR Scorecard)2.平衡计分卡的发展bKaplan & Norton 1992首先提出平衡计分 卡概念 -何谓有效绩效衡量指标? -如何有效率地执行？平衡计分卡的起源b哈佛大学教授 Robert Kaplan 及 Nola
2、n Norton公司 总裁David Norton 于1990年针对美国12家包括制 造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来 之绩效评估制度研究计划b计划完成后二位负责人于1993年及1996年在哈 佛管理评论发表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”平衡计分卡的风潮b哈佛管理评论 ( Harvard Business Review ) 将平衡计分卡评选为近75 年来最具影响力的管理工具之一b美国财金杂志(Fortune)
3、一千大企业 中，已有40%成功导入平衡计分卡平衡计分卡之三大功能衡量系统衡量系统策略管理系统策略管理系统沟通工具沟通工具企业的转变b企业淘汰的速度1. 19701980 32% 的五百大企业已经消失了。2. 19801990 47% 的五百大企业已经消失了。3. 19901998 54% 的五百大企业已经消失了。 -从美国财富杂志b如： 有形资产逐渐被无形资产取代； 大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制 化所取代； 功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代； 稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技 所取代； 多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。传统绩效管
4、理出现盲点b传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?) 。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度 (How well they do!)。?b传统的绩效管理之盲点 一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习
5、与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要 如何改善。衡量b当你对所要表达的事可以进行衡量并以 数字陈述时，则表示对此事已有相当了 解；当你无法以数字陈述所要表达的事 情时，表示你对此事的了解仍是贫乏且 不足的。-洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907b以往，为了衡量绩效，所以寄托在唯一 值得信赖性的“财务性绩效衡量指标”上传统财务绩效指标的缺点 企业创造价值活动，并不完全显示于有形资 产 藉由后视镜驱动（落后指针） 单一功能性倾向（与现今跨部门工作的本质 不一致） 未与企业的长期策略方
6、向结合。 财务性衡量指标与企业内部很多层级不相关 （财务报表以摘要方式呈现）弥补传统财务绩效指标的不 足b平衡计分卡的目标和量度是从组织的愿 景与策略衍生而来。b透过四个构面来考核一个组织的绩效:财 务、顾客、内部流程、学习成长。b平衡计分卡解决了四个问题:我们能够不断 改善及创造价 值吗?我们必须在哪 些领域中有杰 出的专长?客户如何看待 我们?我们在股东眼 中的表现?学习成长 L & G内部流程 Process顾 客 Customer财务Financial企业为什么要导入平衡计分卡b因应组织变革做策略与绩效管理之连结b如果你不能衡量它，就无法管理它 (You Get What You Me
7、asure ! )b订定清楚的愿景、策略、衡量指标与行 动方案b将企业目标具体落实在各层级员工之行 动上b管理效率 / 管理语言 / 管理平台之提升b活化数据库与管控功能 / 发展商业智能什么是平衡计分卡（BSC)bBSC是将 企业无形之资产撷取 描述 转化有形资产b即 企业的愿景、经营策略及竞争优势转化 ?透过四因子-财务-顾客-内部流程-学习及成长 策略主题 目标 关键衡量指针 行动方案四个构面b构面 一般方法财务 投资回报率和经济附加值顾客 满意度，保持市场和市场占有率内部流程 品质，反馈时间，成本和新产品推介学习与成长 雇员满意度和信息系统可获取度财务衡量构面目标衡量手段生存-现金流量
8、表发展-部门的月或季度的销售增长-生产收入-持续的毛利率和税前净利润的增长繁荣-市场占有率和投资回报率的增长财务层面b管理层的目标是产生长期的持续的经济 价值。b股东的价值驱动了财务的衡量手段 -现金流量表 -收入增长 -现金流动比率资产利用率和投资策略 -营运资本 -固定资本b是一落后指标常用财务性衡量指标总资产每个员工平均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入总资产毛利净收入销售获利比率员工平均利润收益新产品收益平均每位员工收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加价值市场附加价值平均每位员工之附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评等借款股票
9、借款定存利息可收回的日销售额应付帐款流动率应付帐款帐龄天数存货天数存货周转率顾客层面目标衡量方法 新产品新产品的销售额比率 供货反馈按时进货（由顾客定义） 最佳供货商主要购买的资金比率 顾客参与协作过程的数量顾客是任何商业的基础衡量方法包括：l顾客满意度l顾客的保持与获得l顾客的盈利率l衡量什么是客户的关键因素常用顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率每位顾客要求的回复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客的流失率顾客的保留率顾客的获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率（销售结束销售接触）参观公司顾客数花费在顾客的时间行销成本占
10、销售额百分比广告数提案数品牌认同回应比例参展的次数销售量花费在目标顾客的比例每个通路的销售额平均顾客规模每个员工平均的顾客数每个顾客平均的客服成本顾客的获利率频率（销售交易数）内部流程构面核心流程应设计为： 吸引顾客 达到财务目标 能成为变革的驱动力目标衡量方法技术能力制造几何和竞争制造优势循环时间，单位成本和产出设计生产力机械效率产品附加值的产生新产品引入新产品的占有率内部流程价值链顾客需要 的满足鉴别顾客 的需求设计发展生产行销服务变革营运Time to market 投入市场的时 间供应链资料来源：Kaplan & Norton常用内部流程衡量指针平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转
11、率环境的排放研发费用社区涉入专利期间专利的平均年限新产品占所有产品之比例库存量劳动利用率对顾客要求的回复时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性损益两平所需时间周转时间的改善持续的改善保证声明领先使用者之认定在途中的产品与服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购的频率停工期计划的准确性新产品服务进入市场的时间新产品的引进媒体正向报导数量学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。 它包括： 雇员能力 信息系统的获得能力 文化：激励，授权和结盟目标衡量方法技术领先开发下一代产品的时间制造能力程序成熟的时间产品聚集达到80%销售额的产品的百分率投入市场的时间新产品的推介和竞争常用学习与成
12、长衡量指标参与职业或贸易社团的员工数每个员工的平均训练投资平均服务年资员工拥有高学历的比例交叉训练的员工数旷职率员工流动率员工建议员工满意度分红入股计划意外损失时间每位员工之附加价值动机指数杰出的应征人数多样率授权指数（管理者的人数）工作环境的品质内部的沟通评等员工的生产力计分卡产生数健康提升训练时数职能覆盖率个人目标达成绩效评估的及时完成领导发展沟通计划可报告的意外数员工拥有计算机的比率策略性的信息比率跨功能的任务指派知识管理违反道德行为平衡计分卡和企业经营策略背景b据估计70%至90%的实际问题是策略的执行问题而不 是策略本身的问题b策略执行之障碍只有10%的企业执行 他们的策略策略执行的
13、困难愿景的障碍 仅有5的 员工 了解公司 的策略资源的障碍 60的企业 在策略执行 上没有编 列预算管理的障碍 85的策略执 行小组，每个 月讨论的时间 不到一个小时人员的障碍 仅有25的 经理人激励 制度和策略 相连结平衡计分卡和企业经营策略b透过策略转变，克服愿景之障碍。b透过从上而下的串连，克服人员之 障碍。b透过策略性分配，克服资源障碍。b透过策略性学习，克服管理障碍。平衡计分卡中的平衡b它的名字反映了以下过程的平衡： 诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。 诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习 与创新)的平衡。 诉求内部指标与外部指标(客户满意)的平衡。 诉求过去指标
14、与未来指标(学习与创新)的平衡。 诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与 创新)的平衡。平衡的意义 I : 兼顾b外部：股东顾客b过去b领先b短期b内部： 企业流程 创新能力 学习成长b未来b落后b长期外外内内BSC-管理系统的核心b它从一个改进的衡量系统发展成为核心 管理系统。b它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感，加强团队活动和 加快问题解决。b它帮助管理层监测和调整完成计划。b它产生整个企业的所有人员均作出贡献 的共享模式。实施平衡计分卡的六个步骤七项原则b公司范围展开b易于建立和维护b将远景和宗旨和目标和衡量相联系b允许产生和联系组织和个人的平衡计分 卡b支持
15、定量和定性的信息b与其它的商业指示器和系统结合关键成功因素b高层管理者必须参与和支持b确保策略衡量系统的完整性b理解衡量是什么和为什么衡量b在公司的背景下看待衡量系统b在培养足够的衡量的专门技术和简单的 衡量方法b接受一些含糊的和主观的观点4.企业人力资源计分卡b摆脱传统成本中心角色b终极目标-创造市场价值員工技能 員工動機 與工作設 計及架構改 善 營 運 績 效利 潤 與 成 長市 場 價 值事 业 及 策 略 方 案设计人力资源管理系统生 产 力 创 造 力 自 动 自 发(1)企业策略:人力资源的技能与企业策略方向的 关联(2)人力资源绩效衡量指标:人力资源管理关键流 程指针KPI(3)导入程序:人力资源计分卡导入之步骤一览表 愿景 使命 策略目标 绩效评量指针 行动方案(4)移转构面:人力资源计分卡之策略地图范例(5)
