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1、1李耀强书记在诚通金属2007年工作会上的讲话 （2007-3-7）这次工作会总结了2006年的工作，王斌副总裁代表控股公司经营班子提出了要求，表彰了系统先进， 对2007年的工作也做了部署，并签订了经营责任书，圆满完成了各项议程。我参加了会议的讨论，也跟大家作了一些交流，下面结合会议的主题和大家关心的一些问题谈一谈自己的想法，供大家参考。首先我同意郭总作的工作报告。2006年，金属集团的确取得了不错的成绩，我记得年初开工作会的时候我跟大家讲，2006年金属集团要蓄势再发，现在看来确实发了，但是还不够。2007年，金属集团还将面临着很多新的任务，所以报告中提出还要实现新的跨越，我很赞同这个观点
2、。今年要实现新跨越，就需要有新的动力。动力应该体现在哪些地方？动力从哪里来？要回答这个问题，我觉得还是离不开对历史的回顾和所面临外部环境的分析。一、金属集一、金属集团团的特点的特点对金属集团的成绩和问题我们每年都作了比较充分的总结，我这里就不展开说了。金属集团的特点是什么？从外部形态来看，金属集团的净资产回报率总体来看在整个集团是高的，问题是规模不够大，扩张能力似乎不是很强。之所以能保持比较高的净资产回报率，主要源于以下几个特点：1、比、比较较早的按照行早的按照行业标业标准来要求自己，建立各种准来要求自己，建立各种规规章制度，完章制度，完2善各种能力。善各种能力。金属集团在2002年提出了“尽
3、快形成行业领先能力”，这几年也是按照这个要求来做的。当时考虑到这个行业特点是微利行业，所以严格控制成本；考虑到要提升规模必须网络化运行，所以提出扁平化管理；考虑到这个行业需要调动人的积极性，所以做转变身份，减员分流，建立市场化用工制度，实行绩效考核。所有这些措施使我们能够在一个比较低的成本下有一个比较充足的活力，这是金属集团这几年来的一个优势所在。 2、 、领导团队领导团队有有较为较为一致的价一致的价值观值观。 。金属集团的团队虽然不大，但是大家的价值观比较统一，太离谱的想法不多，有时候在看待问题的方法上有所区别，但总体上是一致的。3、大家、大家对对金属集金属集团团充充满满了感情，有很好的敬了
4、感情，有很好的敬业业精神和精神和职业职业素素养。养。回过头来看，为什么在2006年初我敢说金属集团蓄势再发， ，当时我还特别解释，是蓄势再发，不是蓄势待发，蓄势待发是蓄完势今天发不了，以后再发。尽管2005年经历很大的波折，我们有些地方损失惨重，但是2006年这个团队依然保持着很强的斗志，没有被困难吓到，基于大家的精神面貌，我才敢说蓄势再发。作为企业来说，一不能妄自尊大，第二也不能忘自菲薄，在整个金属流通行业来说同时做到这三条的不多，从这点来说不能忘自菲薄。二、当前所面二、当前所面临临的外部的外部环环境境从外部环境来看变化很大，金属集团成立6年来经历了许多变3化： 从宏从宏观观形形势势来看，来
5、看，经历经历了两个了两个经济经济周期。周期。2000年经济低迷，2001、2002年经历了整个经济复苏阶段，2003、2004年经历了经济加速发展阶段，2005年到现在经历了经济周期转折时期。这个时期大家也在总结，是处于一种震荡加剧、震动频率加快的状态。凡是这种震荡不断，一般是两种情况，一个是筑底，一个是筑顶，从目前的态势看应该是筑顶，现在可能处于经济高位筑顶阶段，之后可能会进入下降通道。所以说金属集团这6年是很不平凡的6年，经历了不同的经济增长阶段，在这些不同的阶段企业采取的策略是不同的，所以每年我们的口号也是不一样的。从2007年发展来看，总理的政府工作报告经济增长在8%，中央政府并不希望
6、经济增长过快，今天的经济环境已经不同于2004、2005年。宏观环境的变化必然要影响到企业的具体行为，所以我们的策略要与这种新的宏观环境变化相适应。国有国有资产资产管理体制管理体制发发生了重大生了重大变变化，出化，出资资人的意愿得到越来越人的意愿得到越来越强强的体的体现现。 。国有企业改革经历了几个阶段，计划经济时期管的很死，后来逐步放宽，放权让利，所以有段时间国有企业管理非常宽松。由于这种宽松造成了很多问题，国资委成立以后，加强了对国有企业的管理。国资委管理企业与过去部委管理企业有很大不同，过去部委管理企业带有行业色彩，而国资委管理的企业包括了很多行业，但其评价标准更多的是强调共性的标准，即
7、净资产回报率，这对我4们这样净资产回报率不高的企业是不利的。同时国家对国有竞争性企业的政策越来越明确，就是优胜劣汰，做的好就发展，做不好就退出。这种体制上的变化也是需要我们关注的。要适应体制的要求，取得好的回报率，取得优势，才能停留在国有体系里面。供供应应商的商的优势优势逐步逐步强强化，相化，相对对而言流通商的地位而言流通商的地位变变的更加不利。的更加不利。这几年客观的说，生产企业和流通企业都得到了很大发展，但是这种发展是不平衡的。流通企业尽管也发展了，但这只是跟自己过去对比，相对来说更加处于弱势的地位，包括话语权、市场份额、客户质量等。我想大家比我感受更深刻，这几年钢铁企业突飞猛进，产量翻番
8、，而且很多思路也发生了重大变化。过去简单依靠代理商，现在很多钢铁企业几个轮子一起驱动，自营机构有很大发展，出口、直接客户比重不断扩大，留给流通商的份额不多，而且不鼓励流通商做大，希望流通商分散，不被流通商左右。这些综合因素加起来，我们看到了历史没有重演，比如我们原来希望供过于求的时候钢厂会对流通企业有所依赖的现象并没有出现，钢厂的消化能力比我们想象的大得多。流通企业尽管赚了不少钱，但是整体能力与自身功能建设并没有得到根本的改善。所以从大的流通格局里面看，流通商的地位在下降，行业环境不如以前，而且在恶化。流通企流通企业业开始开始发发生分化。生分化。从2003到2006年，流通商得到了普遍发展，但
9、是走到今天，已经出现了适度分化，而这种分化才刚刚开始。国有与民营也在发生变化，2000年前大家一致看好民营企业，5但是走到今天各有千秋，现在国有与民营共同发展，甚至在有些地方国有企业优势更加明显，这对我们来说是有利的一面。人人员员的流的流动动明明显显加快。加快。人员的流动特别是年轻的骨干流动加快，整个金属流通行业都是这样。因为市场的容量大了，机会多了，各个行业都在发展，人才流动也加快了。人才流动有有利的一面，但也带来了一些问题，如带来业务上的不稳定等问题。三、三、战战略定位略定位面对以上五方面的变化，要实现新的跨越，就要想好我们要跨到哪里去。首先一点参照系是什么，金属集团不能简单的跟中钢、五矿
10、相比，他们都是中央管理的一级企业，其核心业务就是钢铁，而诚通集团是资产经营公司，金属集团是其二级企业。其二规模和业务结构不一样。如果简单的比，就会越比越失望，越没干劲。正确的做法是根据宏观形势的变化，结合自身的特点，从战略上选择适合自己的位置，这是我们要进一步统一思想，进一步明确的问题。 这几年金属集团一直加强对战略的研究，包括去年专门召开战略研讨会，昨天郭总的报告里面也首先提到了战略定位问题。定位问题是企业生存的第一要务。我们讲一个企业或一个组织需要很多能力，这些能力可以划分为两大类，一个是战略能力，一个是执行能力。战略能力更多是一种谋划能力，需要洞察力，需要智慧和心态，就是用什么样的心态去
11、看待未来，如何洞察外部形势的变化，并加以智慧的研究。战略很大程度上决定了一个团体或者组织的命6运。现在有很多书名字很好听，比如成在细节赢在执行，其实这些都是广告语，战略错了很多东西都错了。战略定位在两个方面：一是什么样的形式，金属集团在未来金属流通行业应该是什么样的形式；第二是形式把握在什么样的度上，同样一种形式，采取的度不一样，最后的结果就不一样。比如说做大做强，做到多大是既有可能又恰到好处，我们的度掌握在什么地方，这是要认真思考的。做大做强并不是目的，它是使企业处于更有利地位的手段。1、 、业务业务定位定位基于以上的分析，金属集团的业务形态看能不能这么提：专业专业化。化。金属集团六年的经验
12、积累表明了我们在金属领域内还是有能力的，但是超出金属之外的确有很多诱惑，但我还是希望在短期之内不要去涉足。做其他商品能不能赚钱，也许能，做一把能行，但是做十次会怎么样，不知道。金属集团全部的经验积累还不足以支持我们去涉足更多的领域，所以我想专业化应该是近期几年内的基本定位。宽宽系列。系列。所谓宽系列不是一个系列的品种经营，也不是一个系列的单一业务经营，是尽可能有多种系列。比如我们有板材经营系列，螺纹经营系列，有投标经营系列，有进出口经营系列，有工程配送经营系列，我们是多种系列并存的。多多业态业态。 。由于你是多系列，每个系列的特点是不一样的，所以企业的组织结构和形式就会不一样。有的是分公司形式
13、，有的是独7资公司，有的是股份公司，有的上市公司，所以一定是多业态并存。多引擎。多引擎。所谓多引擎就是多个发动机。过去我们讲以总部为经营管理核心，这个原则不能变，因为只有这样，才能保证金属集团整体优势的发挥。如果我们总部没有能力，不能成为业务核心，又会陷入到以前那样管理失控，变成一盘散沙。但是只靠总部一个发动机显然不能应付今后的发展，所以我们要多个发动机。大家知道，开4缸车、开6缸车与开8缸车显然是不一样的，但是不管是4缸车、6缸车，还是8缸车，动力不一样，工作目标是一样的。多引擎就是说总部是中心，是一个引擎，各个大区的公司也是引擎。郭总这次讲了总部的能力建设，紧接着就讲了各个区域公司的功能建
14、设，区域公司也构成了我们不同的引擎。同时，我们很多专业特色的部门也要成为引擎，比如说钢材体系、国际贸易体系等，都应该成为金属集团不同的发动机。只有这种多引擎的结构，才能使我们动力强大，才能使我们更好地规避风险，一旦有一个发动机不工作了，还有其他很多发动机工作。所以我想多引擎应该是金属集团将来业务形态的一个特点高度的高度的弹弹性。性。为什么这么说呢？因为金属集团要发展，这种体系就不能僵化，能够接纳不同的外来力量，同时也能够收缩，一旦不好了就能够收缩，所以说高度的弹性应该是这个体系要追求的。那么这样来看，我们的企业是非常复杂的体系，有不同的业务领域、不同的业务方式、不同的业务组织形态和不同的业务理
15、念，8都要贯穿其中，就构成非常复杂而不是简单的企业。复杂是相对于简单而言的，我们流通企业过去一个很大问题就是过于简单，大家拿一笔钱买完货就等着价格上涨，然后卖出去；或者是与上、下游搞好关系，中间与银行沟通好，有机会就赚一把。这种靠钱吃饭，内部消化能力不足，简单的业态很容易被模仿，也容易被外部的形势左右，一旦有风吹草动就很难抵御的住。如果是简单的形态，就一定要靠足够大的量，但从我们自身实力出发，我们短期内不具备这种可能。同时，也要看到经济形势的发展也不支持在单一系列、单一品种做大。比如说我们现在做冷板全国第一，前几年可能有，但是现在可能性不大。因为经济形势处在往下走的初期阶段，钢厂的营销政策也发
16、生了很大变化。钢厂不支持流通企业做大，现在已经不仅仅是流通企业竞争，而是流通企业跟钢厂的营销队伍在竞争，很多优质客户已经网络到它自己旗下了。在目前外部环境不是很有利的时候，任何一个单一业务想要做大都很难，成本也很高。一个比较合适的办法就是把本领练的更全面，琴棋书画样样精通，以此来增加在市场中的竞争力。诚通金属不仅经营板材、螺纹，还能供应镍、白银，还可以出口机械设备等，凡是跟金属流通有关的，都可以找诚通金属。如果有这样一种形态，我想诚通金属的优势就奠定了，而这样一种优势是符合金属集团传统的。五矿是外贸企业，它的传统是大批量的进出口。中钢是以前冶金部企业，跟钢厂有天然的渊源和密切的联系，矿山是中钢一个9很大的来源。中钢的利润来源并不是钢铁经营，而是主要来源于它的海外矿山投资，包括冶金设备投资，这符合中钢的传统。我们来自于物资部，过去的对象天然就是社会上的零星需求，我们不是面对一个行业，是整个社会，这是我们的渊源。从构建这样一个复杂的体系来看， 金属集团从单一的量上不大，但是从总额来看比较大，因为我们方方面面都涉及到了。同时我们多种体系之间又相互支撑、相互协调和相互配合，这样社会上其
