赢利锦囊36计

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1、价值链模式价值链模式(1)锦囊妙计一：主攻价值链某个环节价值链分拆模式 【模式路径】 顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。因此，原来那种推行“纵 向一体化”战略，依靠对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制 而达到创造价值目的的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化，除非 企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。 于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个 环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、 精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确

2、立自己的优势地位。 典 型 案 例 1： 专 门 组 装 和 销 售 计 算 机 的 戴 尔 在 20 世纪 70 年代和 80 年代，一流的计算机制造商 IBM 和 DEC 涉足整 个生产过程的价值链，从散件制造、操作系统设计、应用软件开发到组装和 分销。但到了 90 年代，一些新生的公司则致力于价值链某个具体的方面，从 而创造了不同寻常的价值，如英特尔公司在微处理器方面、微软在操作系统 和应用软件方面、康柏在硬件制造方面。 戴尔先于其他竞争者，认识到进一步细分和分散计算机价值链的机会。 戴尔是专门从事成品组装和销售的公司。事实上，戴尔公司不是一个计算机 制造商，而是一个计算机“组装者”。

3、通过这种价值链分拆，戴尔公司开发了一种优越的、低成本的生产模式。 它从当地供应商那里根据需要购买散件 ( 主板、处理器、存储设备 )。由于与 这些供应商有着密切的关系，戴尔公司几乎没有必要储存货物。只要提前一 周得到散件，且一旦这些散件到达组装厂，戴尔的财产清单上就标记了一个 系统。这种“实际盘存”过程，使戴尔公司每年更新它的存货清单 52 次。相 比之下，康柏每年只有 135 次，IBM 则为 98 次。 通过及时的制造程序，戴尔公司降低了它的不动产密度和 SG&A 支出。 这种高效产生的直接结果是：戴尔公司的营运支出与销售之比仅为 114， 比康柏低 3 个百分点，比惠普低 11 个百分点

4、，比 IBM 低 16 个百分点。 戴尔公司不存储运送给批发商的成品，相反，它在收到顾客订单后的 36 小时内，组装和发运订单的第一台电脑。生产过程自某个买家通过戴尔公司 的 800 客服电话或它的网站下订单时开始。这份订单被发往戴尔的某个工厂： 得克萨斯的奥斯汀、马来西亚的核城或爱尔兰的利默里克。通常客户从订购 之日起一周之内，便可得到所需的产品。出色的供货渠道加上直销模式低廉的价格，使戴尔公司以质优价廉的产品击败对手。因为它从不库存过时的散件和成品，所以它能向市场推出比竞 争者更新的集成电路板、速度更快的调制解调器和容量更大的硬盘。发货快、价格低和面向顾客，使戴尔公司吸引了大批有价值、懂技

5、术的 顾客，并使他们成为戴尔公司的忠实客户群。通过分拆价值链，戴尔选择了 一个利润丰厚的顾客群，并极大地降低了向他们提供服务的成本。 典 型 案 例 2 ： 精 耕 手 机 设 计 的 德 信 2001 年之前，摩托罗拉开始越来越多地将自己生产的手机设计业务外包 出去，一些国内手机制造商也依靠几款韩国的设计方案就轻松占领市场。这时， 任摩托罗拉中国区销售经理的董德福才发现，手机设计会单独成为产业链中 成长最快的一环。他感到自己的机会来了。 董德福注意到中国的手机制造业正处在上升时期，但绝大部分厂商的手 机设计缺乏新意。2002 年，他自费到韩国做了几次调查之后，发现韩国公司 的设计水平只比中国

6、内地领先 2 3 年左右，但发展路线和赢利模式都很成 熟，而且已经有十几家上市公司。董德福认为， “依靠中国市场的成本优势， 韩国手机设计产业的模式完全可以拷贝。 ” 于是在 2002 年 7 月，董德福说服了 13 名摩托罗拉的设计师和工程师辞职， 一起组建了德信无线技术有限公司，专门为国内手机厂商提供手机设计和研 发服务。与其他国内同期出现的手机设计公司一样，德信规模很小，成立之 初只有 14 个人，是名副其实的工作室。不同的是，跟随董德福的创业团队全 部来自摩托罗拉，而且包括了技术、市场、销售等各个部门，其中有当时摩 托罗拉中国区的技术专家，现任德信首席技术官的贺昌科。正因为有这样的 一

7、个团队，德信在对技术、行业、手机制造流程的理解，要强于很多国内的 其他手机设计公司。 在起步阶段，德信和国内其他手机设计公司一样，设计方案都是从国外手机设计公司购买，然后进行二次开发。当时中国的手机市场正处于疯长的 势头。由于缺乏研发的底蕴和实力，很多手机公司开始向近水楼台的国内设 计公司大量购买方案。当时，手机制造商通常采取买断，而非现在常用的按 销量提成的方式来定购方案，一款外观好看的手机设计方案，被卖到 300 万 元以上的比比皆是。德信等小设计公司很快就完成了资本的原始积累。 在 2003 年，同时期成长起来的小设计公司在原始积累完成后，纷纷作出 了不同的战略选择：有的依然沿着原来的老

8、路一直走下去；有的不想再拘泥 于手机设计业务，转而为大手机生产商代工生产手机。这时，德信真正高人 一筹的路径开始显山露水他们抓紧时间向手机设计核心领域靠拢。董德 福非常明白，卖手机的永远没有设计手机的利润高，而风险却比后者要大得多。 但是，核心技术的掌握并不是一件容易的事情，需要大量的研发资金和 一流的人才。此时外资的进入所带来的技术与资金，催化了整个国内手机设 计市场的发育。不到一年，董德福迅速引入了数家带有技术背景的战略投资者。 德信相继成立了北京启迪赛福、赛福同舟、中讯润通和上海励德通讯。 前三者分别基于 PHILIPS、SKYWORKS、TI 的设计平台，开发不同类型的 手机，后者则使

9、用高通的技术开发和 2000 技术。 这样，德信完成了从到，从时下流行技术到未来趋势技术的 产品线全面覆盖，设计水平突飞猛进。当时，国内排名前十的国产手机厂商 中有家使用着德信开发的手机方案，而等国际知名手机厂商也陆续 将订单发给德信。 2004 年，手机市场竞争更趋白热化，宏观调控令众多国内手机厂商资金 链吃紧，兼做手机代工的设计公司顿时陷入库存积压和现金流紧张的困境。 而德信则因专注于零库存、高技术含量的手机模块设计而高枕无忧。 价格战逐渐蔓延到手机设计领域，原来 300 万元一套的手机设计方案， 骤降到 100 万元甚至 50 万元。许多中小设计公司利润微薄，疲于应付。德信 则依靠雄厚的

10、技术实力，打出“从里到外，设计我们负责”的旗号，完全摆 脱了单纯外观设计的老路，利润率依然保持在相当高的水平。2003 年，德信 销售收入 7 亿元，毛利率高达 70%，纯利率 30% 左右，一跃成为中国手机设计领域的强者，2004 年销售收入突破 10 亿元。 典 型 案 例 3： 抢 占 数 据 传 输 先 机 的 奎 斯 特价值链模式价值链模式(2)具有光速的通信业与具有机车速度的铁路有什么共同点吗 ?如果有， 那就是它们都能够将城市连接起来。 正因如此，1988 年，拥有整个美国西部的铁路网络的美国南太平洋铁路 公司的前拥有者创立了奎斯特电信公司。 奎斯特公司利用这种优势，在全美西部铺

11、设了光缆。1997 年，公司上市， 筹集了 32 亿美元资金。接下来奎斯特耗资 14 亿美元铺设最为先进的光缆， 以传输高速数据和声音。 为了降低铺设成本，奎斯特在其光缆沿线为 GTE 、Worldcom 和 Frontier 铺设了光缆。这一战略为奎斯特赢得了 10 亿美元的收入。一旦这些线路竣工， 奎斯特的网络将连起美国 115 个城市，拥有美国 75的长途业务量。奎斯特 已经成为信息时代的光速载体。 奎斯特的成功，正是利用了正在改变通信行业的价值链分拆模式。通 过专门致力于向贝尔 (Bell) 的区域性通信公司 (RBOC) 区域性通信传输公司 (CLEC)、互联网供应商及长途电话供应商

12、销售网络容量，奎斯特将自己定位 在赢利区域。以声音传输建立的传统网络正须提升功能以满足数据传输服务， 而奎斯特公司恰逢其时。数据传输正在以 20 倍于声音传输量的速度增长，各 地的光缆容量供不应求。在 80 年代，光缆使用率只有 30，而到 1998 年则 达到 90。 数据容量增长与带宽不足之间形成的不平衡，为奎斯特创造巨大价值扫 清了道路。奎斯特拥有全美国第四大光缆网络，并且正在成为几乎所有需要 批量光缆容量的地方、长途和网络服务供应商的首选。由于拥有更先进的技术， 奎斯特在传输的可靠性和安全性方面比其他竞争者更具优势。这一优势进一 步强化了它作为高速数据传输者的地位。这些都使奎斯特从传统

13、的贝尔的区域性通信公司和电信商那里，夺取了赢利机会和战略优势。 奎斯特利用它的这些地位，创造了新的利润来源。1997 年，奎斯特赢得 了一个政府合同，该合同使奎斯特成为了“互联网 2 号”用于连接 130 个大学的第二代数据网的骨干网。由于这一高速数据网的资金来源充裕、利 用率快速上扬，奎斯特的光缆网络变得更为重要、更加有利可图。 奎斯特创造的价值要比传统的通信公司多得多。1998 年，其价值与销售 收入之比为 9：7，其市值为 80 亿美元。由于奎斯特对电信产业价值链中比 较长的阶段占有战略控制地位，它在将来也会获得丰厚的利润。如果市场对 数据传输容量的需求仍急剧增长，奎斯特将会因其高度专业

14、的企业模式设计 进一步从分拆模式中得益。 其 他 案 例 越来越多的竞争者以价值链专家的身份出现了。钢铁行业本来是一个高 度资金密集型、技术密集型的行业，进入门槛很高，一般企业很难闯入。但 成立于 1970 年的小公司美国纽克钢铁公司改写了历史，成为打破美国钢铁行 业竞争规则的一匹黑马。纽克公司没有建立一体化的炼铁厂、轧钢厂，而是 采用回收废钢铁的方式，专注于炼钢。仅十几年的时间，纽克公司就赢得了 巨大成功。在 2003 年度该公司在 500 强中排名第 297，自上榜 25 年以来， 一直赢利丰厚。 众多过去壁垒森严的行业，正在面临价值链分拆的机遇和挑战。过去， 电信服务是一个完全一体化的公

15、司，没有任何公司能够与其分一杯羹。而春节、 “非典”期间的短信潮却昭示电信行业发展的一个新趋势。众多网站的短信 业务在为电信公司赚来滚滚利润的同时，自己也赚了个盆满钵满。很多中小 企业由于傍上中国移动这样的大款，已经逐步切入到电信行业的增值服务当 中来。 【相关链接】 在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还随着 产业的成熟而不断漂移。只要任何一个环节出现产品和服务的同质化 (commoditization)，利润就会离开那里。在电脑行业，利润区已经从产 品分销漂移到行业解决方案和核心零部件的研发和生产。在手机行业 也必定如此，因此专注手机设计的德信公司是成功的，它准确地切入 了利

16、润丰厚的设计领域，在初战告捷之后并没有忘乎所以，而是继续 掘地三尺以挖掘更深层次的利润源泉。 在一个大的产业背景下，企业应抓住全球化专业分工细致的趋势， 重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪 些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培 育并发展这种优势；从维护企业品牌角度，研究哪些是重要的、核心 环节，保留并增强这些环节上的能力。应精耕细作，心无旁鹜，最终 在整个产业价值链中，成为最难以替代、最优秀的一分子。或者说， 价值链分拆模式的关键是“强调做精做强，而非做大做全”。 锦囊妙计二：扬己所长，生产外包价值链挤压模式 【模式路径】 在一个非常长而复杂的产业价值链上，一个企业可以在产业价值 链的某几个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力 是不太可能的。而一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点 所在，就应该把公司定位在那个位置，把不具有优势的或非核心的一 些环节，以签约方式“外包”给别的公司，共同完