麦肯锡—企业重组培训资料

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1、通过重组创造价值通过重组创造价值中国人力资源开发网（简称中国人力资源开发网（简称:中人网中人网 ）PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB)合并后管理的成功要素我们建议的“三步法”通过合并后管理创造价值通过合并后管理创造价值中国人力资源开发网（简称中国人力资源开发网（简称:中人网中人网 ）PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB)资料来源： 文献查询；麦肯锡合并案之百分比经验表明，并非每次合并都是成功的经验表明，并非每次合并都是成功的100%=150个

2、金额大于个金额大于5百万美元的合并案百万美元的合并案30203317对股东造成巨大损失对股东造成一些损失产生少量回报产生巨大回报PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 总结失败大多数是由于不成功的合并后管理总结失败大多数是由于不成功的合并后管理 造成的造成的导致失败的最常见的原因导致失败的最常见的原因 管理层对新公司没有清晰 的前景展望 目标模糊，且没有有效的 落实 领导层权力划分尚未解决 没有有效的组织结构 缺乏沟通7030合并后管合并后管 理问题理问题战略失误战略失误 不现实的成本协同 过高的收购价格 竞争者反击行

3、为PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 合并后管理的成功要素合并后管理的成功要素针对价值源泉采取周密而系统的业务整合办法，既不应坐等变化，也 不应采用“一刀切”的办法 明确表述前景规划合并的原因，新组织的远大目标，价值源泉等 致力于创造价值而不是为整合而整合 迅速行动前100天是成功的关键集中精力于落实有100%可行性的前10%的解决方案 明确整合的综合效应并努力落实，使综合效应得以充分发挥 迅速决定选用何种信息技术系统，并一丝不苟的加以落实，实现整合充分考虑历史原因，积极主动地管理员工、沟通和文化 一开始就明确所要

4、的文化变革，并制定周密的变革计划 认识并正确对待职工在过渡期的不安情绪 不厌其烦地沟通1.2.3.PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 根据麦肯锡的合并后管理模式归纳出的一套常用根据麦肯锡的合并后管理模式归纳出的一套常用 的整合议题和任务的整合议题和任务示例性制定前景和整合目标设计总体整合方案审批详细的整合计划设计高层管理结构建立战略/组织联合准备应变计划量化可能达到的综合功效，并按业务单元、 职能和地区制定整合计划，以获取预期功效 根据计划协调并跟踪实施进度 制定并实施与各利益群体的沟通策略 制定并实施各种规章制度

5、为新的公司选择人员，平台和市场策略 计划并执行两个公司在市场和内部的整合主要工作主要工作高层领导高层领导整合规整合规划划和和协调协调核心核心整合任务整合任务最高管理层 的领导力平台 的整合 (客户服务、 金融财务、信 息技术系统等)组织结构整合客户/市场 的整合总体计划合并所 创造的 价值沟通/ 各利益 群体的 管理PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 高层领导高层领导1. 先处理最要紧的问题，以保 证合并的顺利启动 2. 对合并的理念达成一致 3. 根据总体的合并价值和特点 制定具体的合并方案最高管理层 的领导力平

6、台 的整合 (客户服务、 金融财务、信 息技术系统等)组织结构整合客户/市场 的整合总体计划合并所 创造的 价值沟通/ 各利益 群体的 管理PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 顥 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 1. 先处先处理最要理最要紧紧的问题的问题界定基本的组织结构 迅速建立新组织的蓝 图 任命高层管理，各部 门和总部各职能机构 的管理核心明确重点，集中精力 通过个人直接沟通，稳定公司最关键的 100-200人的心理和信心 解决主要的人事政策决策建立有吸引力 而有新意的共 同前景人人员员目目的的权权力力要成功要成功地地合并，最高管理层合并，

7、最高管理层必须集必须集中中精精力于力于几几个主要议题个主要议题上上PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 2. 对对合并理合并理念达念达成一致成一致整合工作的各项主要工作应在何时完成？必须首先集中精力作好整合过程中各项关键决策，同时寻求机 会对合并双方的组织结构进行改革整合流程是倾向于各业务单元各自完成还是由整合项目小组统一 协调这是个不能回避的问题；如果裁员是合并的目的之一，就应在一 开始设立明确目标步伐步伐多多快？快？我们我们是是否应利否应利用用这这个个机会对机会对 组组织机构进行改织机构进行改组组？如何协调各部门

8、如何协调各部门的的参与？参与？合并合并项目小项目小组要组要实现实现多大的多大的 成成本削减？本削减？人人员筛选流程如何运员筛选流程如何运作作？要具体而明确。如两个公司都要达到或超过合并前的计划，没有 任何客户或市场流失等在在合并过合并过程程中中应有怎样应有怎样的的业绩业绩 水平？水平？选用合并双方的人员共同完成关键任务，并基于事实进行决策， 而不是基于主观想法或各自利益考虑，目的是获得最佳成果这这个个流程如何运流程如何运作作？人员选用由新主管决定，双方协商，或由第三方决定还是外部招 人员高层领导高层领导必须同时对必须同时对重重点点问题问题加以澄清加以澄清，以便为那些设计以便为那些设计合并合并方

9、方案的人案的人员提供指员提供指导导PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 3. 有针对性有针对性的合并的合并方方案案整合整合设计选择设计选择合并合并类型类型“保持距离型” “接管型” “平等合并型” “脱胎换骨型“ “反向接管型“ ”利用型“ ”相互叠加型“速度速度和和排序排序快速 中速 慢速 整合领导模式整合领导模式无 指导 流程推动 整合领导环境环境因素因素 独特的公司特点 业务的重叠程度 战略意图和远大目标 公司规模 绝对的 相对的 文化差异 业绩差异行业动态法规环境价值源价值源泉泉保持和提高现有业绩获取成本协同

10、效应，降本利用互补资产和能力新的战略选择方案对对任任何计划何计划合并的合并的公司公司而言而言，都，都有有许许多多种种整合整合方方案案可可供选择供选择PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 各各种种不不同同的合并的合并类型类型要要求求有有不不同同的整合的整合方方法法合并合并类型类型描述描述“保持距离保持距离型型”被收购的公司保持相对的独立，同时向其注入必要 的流程或管理标准，也从中吸取好的技术或流程“接接管管型型”迅速将收购的公司纳入收购者的结构，业务系统和 管理流程中“二者二者择择优优型型”仔细了解两家公司的做法和人员

11、，然后选择较佳的 部份运用于新公司“脱胎换骨脱胎换骨型型”采用全新的流程和结构，因为两家公司的标准和业 绩都不符合新公司的要求“反向接反向接管管型型”采用被收购公司的流程和管理风格 通常是为了 收购方的更新或多元化“利利用用型型”被收购公司继续做为独立的公司来运作，但迅速吸 纳并利用其有用的资产或流程“相互叠相互叠加型加型”将新的地域、产品、人员和技术整合在一起，扩充 成更大的公司，以抓住新的战略机遇最可能采取 的类型PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 整合规整合规划划和和协调协调最高管理层 的领导力平台 的整合

12、(客户服务、 金融财务、信 息技术系统等)组织结构整合客户/市场 的整合总体计划合并所 创造的 价值沟通/ 各利益 群体的 管理PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创建 PMM/000821/SH- LOP(97GB)最高管理层 的领导力平台 的整合 (客户服务、 金融财务、信 息技术系统等)组织结构整合客户/市场 的整合总体计划合并所 创造的 价值沟通/ 各利益 群体的 管理兼兼并价值创造并价值创造1.成功地合并公司，保持并提 高现有业绩 2.获取成本协同效应，降本 3.利用互补资产和能力 4.寻求新的战略选择方案PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试

13、用版本创建 最 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 明明确确价值价值来来源源通过合并通过合并获取获取价值价值保持保持并并提提高高 现有业绩现有业绩获取获取成成本协同本协同 效效应应，降降本本利利用用互补互补资资产产 和和能能力力寻求新寻求新的战略的战略 选择选择利用合并机会转型为业绩驱动的 现代企业 增强与供应商/买方讨价还价的能力简化重叠运作 整合进货采购 简化支持性职能部门(总部、财务控制、人事部) 综合分销渠道 整合并合理设置分支机构利用生产能力在产业重组中寻求新的机会 寻求全球定位 利用领头地位发展电子商务举例PDF 文件使用 “pdfFactory Pro“ 试用版本创

14、建 PMM/000821/SH- LOP(97GB) 成功成功地地合并合并公司以公司以获取获取成成本本综综合合效效应应规模经规模经济济综综合合效效应应 价值价值总部分摊费用 总裁办公室 各职能部门 管理信息系统等+可可利利用的用的机会机会市场机会 增加市场竞争力 发挥资产优势(如品牌) 发挥技能优势(如产品 推广)+业务职能 研发 营销与销售 生产 分销 售后服务 战略性业务单位的行 政管理营运机会 合理安排资源 发挥技能优势(如减少 成本) 纵向整合以获取增值规模经济 产品交叉销售 进入新市场 技术转移 更宽地域覆益财务机会 资本成本低 改变资本结构 税金信用更大规模更广覆盖的 回报“更强更聪明的好处”资资产产重组重组资产重新部署 剥离 分拆 清理获取隐性价值 投资过多的退休金计划 利用低的房地产 减少流动资本融资选择 销售/回租 部分股权出售 版税基金等将资产和准备金价值最 大化资资产产重组重组与雇员有关的成本 解聘 搬迁 扩员 奖金设施相关成本 投资新的固定资产和设备的 资本 搬迁费用 装修费用 关闭费用 停止或继续租赁 租用临时设施隐性成本 年降1- 2%，以后每年1% 咨询费 其它债务(如EPA和资金不 足