《《金矿金矿》》摘要摘要第一章第一章 利润第一，现金为王利润第一，现金为王 当碰到现金问题时，有三种方式对公司运作可能有帮助——（P11~12） 1、 剔除所有不盈利的项目，不再把钱投入到不赚钱的项目上同时把所有资金投入到盈 利或者有很大市场潜力的项目上去 2、 压低供应商的价格 3、 提升车间的生产效率第二章第二章 金子滚滚流金子滚滚流 生产过程中的浪费 ( P25 ) 1、 过量生产——还没有需求，就开始生产 2、 不必要的等待，这是由于工作程序没有效率 3、 不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅 4、 不必要的操作，有些工作可以合并 5、 不必要的库存 6、 不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件，找工具、 文件等 7、 质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费如果产品没有前途了，就干脆放弃它产品分类——( P39 ) A 类：产品赚钱而且市场需求还在不断增大，应该多生产一些 B 类：产品只有微薄的利润，而且市场还在不断的萎缩，应该立刻放弃 C 类：是个问号，如果市场不断扩大，而目前没有利润，可以想办法赚取更多利润但如 果产品是赚钱的，但市场上却没有需求，那么立刻放弃。
也就是以市场需求为主要导向价值流——( P39 ) 一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加 价值的活动，也包括部份增加价值的活动一般价值流是指同类产品的生产线，产品的制 造流程和基本操作大致相同，但可能会用不同的零组件或生产程序我们所要做的是节约成本，而不是削减成本为了这么做，我们必须确定一些优先要做的我们所要做的是节约成本，而不是削减成本为了这么做，我们必须确定一些优先要做的 事第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款事第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款……”( P56 )““一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存当我们提高一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存当我们提高 XX 的交货量的时候，的交货量的时候， 可能会先增加一些在制品库存，然后再去想办法减少它可能会先增加一些在制品库存，然后再去想办法减少它 ””( P57)““有很多方式，但实质上你要处理的是零件的缓冲库存你可以先将缓冲库存填满，然后有很多方式，但实质上你要处理的是零件的缓冲库存你可以先将缓冲库存填满，然后 再消除各种潜在的原因来减少库存。
再消除各种潜在的原因来减少库存 ””( P57 )““……一旦能够控制成本，就可以开始处理成本问题了我们可以知道哪些成本可以节约，一旦能够控制成本，就可以开始处理成本问题了我们可以知道哪些成本可以节约， 哪些成本不能碰哪些成本不能碰……””( P57 )第三章第三章 节拍时间节拍时间 节拍时间（节拍时间（takt time））=每天可用的加工时间每天可用的加工时间 / 每天客户的需求量每天客户的需求量 即生产率的倒数！即生产率的倒数！( P71 ) 操作人数操作人数=工作内容工作内容 / 节拍时间（这里工作内容是指完成一件成品所需的全部时间）节拍时间（这里工作内容是指完成一件成品所需的全部时间） 当客户的需求量增加，而节拍时间减少时，为了维持工作内容不变，则操作人数需增加当客户的需求量增加，而节拍时间减少时，为了维持工作内容不变，则操作人数需增加生产线上的不稳定的变数 ( P74~76) 1、 浪费（MUDA）——没有增加价值的工作 2、 超负荷（MURI）——工人或机器承担超负荷的工作，例如搬运过重的物品 3、 不平衡（MURA）——例如在生产旺季，有额外的加工能力，但到了淡季，这些人手 就是一种浪费除了消除以上三种生产线上的不稳定的变数之外，还需要消除其他的浪费，例如返工，以 达到零缺陷的质量目标。
……生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现 了就拒绝接受在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传 递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责 ”“……将质量建立在系统内部的思想其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候， 不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查 ”“……在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高 ” So,只接受零缺陷产品！需要改善的项目如下需要改善的项目如下———— ( P77) 1、、 合理而明确的每天的产量目标合理而明确的每天的产量目标 2、、 在制品库存控制在制品库存控制 3、、 合理的人数配置合理的人数配置 4、、 达到零缺陷的质量目标达到零缺陷的质量目标红箱子作业—— ( P77) 找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人同时告诉他们，不允许返 工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把 它放到红箱子里面去有几种方法可以衡量质量有几种方法可以衡量质量———— ( P80~81) 1、、 最终检验数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一最终检验。
数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一 个不合格率个不合格率 2、、 清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品弄清楚品质状况之后，要让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来告诉他们，从下面几 个方向找问题—— ( P81) 1、 他们怎么知道所做的工作是正确的？——规范的作业指引 2、 他们怎么知道没有为下游工位制造问题？——自检 3、 当他们碰到问题的时候，如何解决？——退回上一工序返工还是自行修理自己产品的 问题，又或者报废 如何提高生产率如何提高生产率 如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生产线上的人力从而提高生产率产线上的人力从而提高生产率拉动式系统拉动式系统———— ( P91~92) 只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质相反，推动式只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质相反，推动式 的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存。
的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存第四章第四章 标准化操作标准化操作( P110~111) 这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷， 并想办法去解决它 为了保证一个稳定的生产程序，我们要说服工人按照一定的顺序去加工生产力提升的步骤—— 1、 避免工人在生产时采用不同的程序 2、 消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作 3、 让工人总是按着同一个顺序来工作你不能把标准化强加在工人身上那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原 来的工作方法上必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式5S————( P112~117) 1、、 整理（整理（Seiri）：整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的这不仅仅是清除）：整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的这不仅仅是清除 垃圾，同时也是一种选择、决策垃圾，同时也是一种选择、决策 2、、 整顿（整顿（Seiton）：一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方 3、、 清扫（清扫（Seiso）：重在维护清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法。
与此同时，）：重在维护清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法与此同时， 还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延 4、、 清洁（清洁（Seiketu）：持久清洁是前面）：持久清洁是前面 3 个个 S 执行后的结果执行后的结果 5、、 纪律（纪律（Shikuke）：保证每天都做维护，不管刮风下雨保证每天都做维护，不管刮风下雨第五章第五章 万事皆在人万事皆在人 先生产员工，再生产产品管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去先生产员工，再生产产品管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去领班的作用：一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作， 并且能够及时发现问题，并设法提前解决训练他们，改善操作过程 P132)1、 领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分的沟通 P133~134) 比如列出一张生产分析表时间（小时）计划数量合格零件标准原因12合格零件 = 工人数目*时间2、 领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题 3、 领班负起贯彻 5S 的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时 间内完成标准化操作。
更具体的是： 1、 每开班前开 5 分钟会议讨论当天的生产目标和前一天的生产问题 2、 确保标准化操作 3、 确保进度能够完成生产指标 4、 处理返工和质量问题 5、 确保维持贯彻 5S 6、 协助工人收集数据 以上一般人没办法全做到，需要循序渐进第六章第六章 拉动生产拉动生产 从每周批量生产从每周批量生产 每天生产不同型号的产品（每天生产不同型号的产品（ P154）） 这样可以控制在制品库存除了要掌握客户的要求和供应商的供货能力之外，还需要一个这样可以控制在制品库存除了要掌握客户的要求和供应商的供货能力之外，还需要一个 小量的库存来确保准时交货库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的一旦能实小量的库存来确保准时交货库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的一旦能实 现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多库存了现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多库存了精益的秘籍精益的秘籍————( P162~165) 通过增加发货的次数，减少库存通过增加发货的次数，减少库存 如下列图表所示：如下列图表所示：A 型号型号B 型号型号C 型号型号发货发货(件件)a a a ab b b bc c c c12A 型号型号B 型号型号C 型号型号A 型号型号B 型号型号C 型号型号发货发货(件件)a a a ab b b bc c c ca a a ab b b bc c c c12A 型号型号B 型号型号C 型号型号发货发货(件件)A 型号型号B 型号型号C 型号型号发货发货(件件)a a a ab b b bc c c c6a a a ab b b bc c c c6发货发货(件件)发货发货(件件)发货发货(件件)发货发货(件件)a b c3a b c3a b c3a b c3拉动生产的过程——( P175~176) 1、 尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问 题。
2、 确保零件流动尽可能连续，这包括建立 U 型单元（U-cell）和市场区域，避免工人的工 作周期变化等 、 3、 倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡 4、 展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动（包括建立一个内部的理想客户，关注生 产进度表，并将周生产或者日生产订单用看板卡片来代替） 5、 通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量 6、 不断进行改善和提高质量，当它最终达到完美的时候，就可以为 “ Oh, no！”做准备第七章第七章 看板管理看板管理 及时生产：根据被消耗的零件的顺序来生产理想化的作业应该是，每当一个产品被组装后，就应该开始同一型号的产品的生产批量并不能清楚的反映传送带另一端的消耗信息，但是如果在生产线上用卡片排列显示顺 序，就可以清楚地知道传送带的出库顺序看板管理的准则—— (P194) 1、 下游工序从上游工序取货 2、 上游工序仅生产被取走的数量的产品 3、 生产和取货一定要有看板指令 4、 工厂。