绩效白皮书

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1、 招聘白皮书招聘白皮书 绩效管理白皮书绩效管理白皮书一、绩效管理的一般概念与原理一、绩效管理的一般概念与原理（一） 、绩效管理的概念1、基本定义：绩效管理（Performance Management）在人力资源管理中是个重要的概念。英文的 Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能。然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢？通常的理解有四种： a.绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观

2、点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。 b.绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？ c.个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！

3、招聘白皮书招聘白皮书 d. 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。2、绩效管理的内容及其意义内容：绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，特别强调沟通辅导及员工能力的提高，不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程；绩效管理不是简单的任务管理，不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀，不是只

4、在绩效低下时使用，不是一年一次的填表工作。意义 ：a.绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我 们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织 目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。 b.绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评

5、判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。 招聘白皮书招聘白皮书 c.绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 d.第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如

6、果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。 当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。这些都是需要我们关注的。企业绩效管理的难点有以下几方面：1、

7、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。2、谁来考核最高层管理者。3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。招聘白皮书招聘白皮书 7、良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪） 。8、激励的幅度难把握。企业绩效管理的效果：1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。2、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。3、员工持续改进有动力。4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。6、能提高员工的自我管理能力。3、绩效管

8、理与绩效考评的区别：不能把绩效考评等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效管理是一个完整的管理过程，是侧重于信息沟通和绩效提高，是伴随管理活动的全过程，是事先的沟通与承诺；而绩效考评只是管理过程中的局部环节与手段，是侧重于判断的评估，只出现在特定时期，是事后的评价。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！4、绩效管理系统绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为 4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。a、绩效计划制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。招聘白皮书招聘白皮书 绩效计划是一个双向沟通的过程。管

9、理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？b、绩效的实施与管理制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。c、绩效的评价在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计

10、划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。d、绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。招聘白皮书招聘白皮书 经过上面的 4 个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有

11、多种用途。二、绩效管理的组织实施二、绩效管理的组织实施1、实施中存在的六大问题：a、员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。 b、经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的

12、幽默感，工作环境凌乱，午餐时间太长等等。 c、业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有 4 次工作讨论：一次制订未来 12 个月的工作目标，讨论过去 12 个月的工作报酬，3 次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。 d、虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬” ，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加） ，每年肯定有更好的回报。 可

13、以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一招聘白皮书招聘白皮书 季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。 e、业绩评估掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。 ”或者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。 f、无论对

14、于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说，“批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。 ”于是这个职员被评为“满意” ，并永不会正视其糟糕的业绩。2、实施步骤、流程等a、绩效管理的实施步骤：PDCA 模型b、绩效管理的实施流程：界定工作界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目 标、价值观与客户期望联系在一起决策决策 绩效加薪、保留等解决问题解决问题 界定和解决与绩效相关的 问题以及其他组织问题开发员工开发员工 管理和开发员工 的职业目标进行审查进行审查 评价绩效并举行阶

15、段性的审查明确期望明确期望 描绘一幅关于良好工 作的图画监督绩效监督绩效 提供工作履行过程之中 的绩效反馈计划绩效 （P）优良绩效运作、辅导（D）改进绩效（A）检查绩效（C）招聘白皮书招聘白皮书 绩效管理流程图企业 核心导向:双向交流沟通和确认过程管理考核管理员工对话流程企业 目标和要求目标和要求企业 文化价值导向文化价值导向核心能力导向和要求核心能力导向和要求 培训部门 目标和要求目标和要求组织结构 设置和调整设置和调整价值标准 塑造和建设塑造和建设职位设置和工作标准 (职位的工作要项职位的工作要项)分解落实个人目标 (MBO)团队组织 影响能力能力个人胜任职位个人胜任职位 综合能力要求综合能力要求依据不同特点制订和双向确认制订和双向确认 各人的工作目标计划或行动计划直接主管(上司) 持续指导和检查持续指导和检查突发变化或企业重 大调整修订和完善修订和完善 工作目标或行动计划直接主管(上司) 进行考核或评价进行考核或评价客户反馈反馈 相关部门反馈反馈 下属的反馈反馈填写和完成考核意见表填写和完成考核意见表 (评价工作、鉴定结果、能力分析) 进行修改与部门或企业确定终结考核责任人沟通评价意见沟通评价意见与被考核者 直接沟通或面谈直接沟通或面谈实际完成工作 业绩和数据业绩和数据双向确认双向确认 完成考核完成考核结果由人力资源 部门汇总管理主管以上 管理者依据政策激励