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1、精益生产管理实务精益生产管理实务精益生产管理实务精益生产管理实务第一部分第一部分第一部分第一部分丰田模式具有世界一流的效能丰田模式具有世界一流的效能丰田模式具有世界一流的效能丰田模式具有世界一流的效能第一章第一章以卓越的操作流程为战略性武器以卓越的操作流程为战略性武器我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当代诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升
2、实务与知识。丰田汽车总裁张富士夫，2002 年丰田汽车公司最早引起世界注目的是在 20 世纪 80 年代，当时情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了 20 世纪 90 年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致） ，而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力
3、的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是， 每当丰田出现明显弱点、 似乎将不敌竞争时， 它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球 170 个国家的年汽车销售量超过 600 万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。汽车业界的每一个人，心脏许多消费者，都熟知丰田的显著成就与世界一流品质：丰田汽车公司在 2003 年 3 月底结束的会计年度，获利 81.3 亿美元，比通用、克莱斯勒、 福特 3 家公司的获利总和
4、还要高， 同时也是过去 10 年所有汽车制造商中年度获利最高者。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高 8.3 倍。2003 年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股份却比 2002 年上涨了 24%，截至 2003 年，丰田的市值为 1050 亿美元，比福特、通用、克莱斯勒 3 家汽车公司的市值总和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出 8 倍。在过去 25 年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200 亿300 亿美元的运营现金。丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区运远远落后美国前三大龙头，排名第四。不过，自 2003 年 8
5、 月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱斯勒挤下前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是能够成为称霸美国汽车市场前三大的常胜军（2002 年，丰田“凌志”车款在美国总计卖出 180 万辆，其中 120 万辆是在北美地区制造的；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能、把生产基地移往海外的同时，丰田反而在美国快速扩张以提高新产能） 。2003 年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去 100 年在美国市场销售量独占鳌头的两大知名品牌福特与雪佛兰，其中， “佳美” （Camry）车款是 2003 年美国小客车销售量中排名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠， “花冠” （Corol
6、la）车款销售量则在全球小型车市场领先。不久前，丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在 10 年间跃居豪华车市场龙头之列，该公司于 1989 年推出“凌志”车款，到了 2002 年，已经连续 3 年在美国市场的销售量超越宝马 （BMW） 、 凯迪拉克 （Cadillac） 、 梅塞德斯-奔驰 （Mercedes-Benz） 。丰田发明了“精益生产” （lean production） ，又名“丰田生产方式” （ToyotaProduction System,简称 TPS） ，在过去 10 年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应链的管理理念与方法。丰田生产方式是许多探讨精益主题书
7、籍的蓝本，包括两本畅销书： 改变世界的企业经营体制：精益生产的故事(TenMachine That Changed the World: The Story of Lean Production)， 精益思维（Lean Thinking） 。全球各地几乎每个产业的公司都希望招揽丰田的员，以利用他们的专长。丰田的产品发展流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到 12 个月， 而其他竞争者通常得花上 23 年。丰田被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。多年来，丰田制造的汽车一向被专业汽车研究机构 J.D.Power 公司及消费者报告 （Consumer
8、Reports）等期刊评选为最优品质之列。丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了 1 年左右，就开始出现大大小小的毛病，得进厂修理了。 以2003 年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少 79%，比克莱斯勒汽车少 92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一消费者报告于 2003 年进行过一项研究，从过去 7 年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的 38 款车，其中，丰田/凌志就囊括了 15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰
9、、宝台等，没有一款车跻身这 38名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过%。以下是消费者报告2003 年年度汽车研究报告的一些统计数字：在小型车类别丰田“花冠” （Toyota Corolla） 、福特“福克斯” （Ford Focus） 、 福特“ 护航舰” (Ford Escort) 、通用“ 骑士” (GM Cavalier) 、克莱斯勒“ 彩虹” （ ChryslerNeon），不论是近 3 年的整体可信赖度、前 3 年的整体可信赖度，或 2003
10、年车款的预期可信赖度，丰田都拔得头筹。在家庭房车类别中，丰田“佳美”击败福特“金牛座” （Ford Taurus） 、通用“马里布” （GM Malibu） 、道奇“无畏” （Dadge Intrepid）等车款，在近 3 年、前 3 年，以及 2003 年车款整体可信赖度等 3 个项目中夺冠。在二手车类别中，丰田车款有超过一半被列入“推荐购买”名单，而福特二手车只有不到 10%的车款入选，通用汽车入选车款也只有 5%，至于克莱斯勒，则没有任何一款雀屏中选。在 J.D.Power 公司每年的“初始品质”与“长期耐用性”排名中，丰田/凌志是常胜军。根据 J.D.Power 公司的 2003 年进
11、行的汽车品质调查，丰田/凌志排名第一，第二致第四名分别为保时捷、宝马、丰田。成功的秘诀：成功的秘诀：丰田丰田 DNADNADNADNA 的双螺旋的双螺旋到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就，是卓越的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武器。这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改善方法，包括准时生产（just-time）、持续改进（kaizen） 、 “一个流” （one-piece flow） 、自动化（jidoka） 、生产均衡化（heijunka）等，这些生产技巧孕育了“精益制造” （lean manufactu
12、ring）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器。丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。我根据对丰田公司的 20 多年研究心得， 在本书中归纳出 14 项原则， 建构出 “丰田模式”，这 14 项原则也是丰田在其全球各地工厂实施的丰田生产方式的基础。为使读者易于了解，我把这 14 项原则区分成 4 大类，全都以 P 这个字母开头理念（Philosophy） 、流程（process） 、 员工/事
13、业伙伴 （people/partners） 、 解决问题 （problem solving） ， 如图 1-1 所示（参见第四章对丰田模式的 14 项原则的摘要） 。大约科在我开始撰写此书的同时，丰田公司本身也提出其内部版本的丰田模式，以作为其员工训练之教材，这份文件对我构思这 14 项原则有着极大影响，最终，我也采纳了此文件中所提出的 4 项高级原则现地现（Genchi Genbutsu） 、持续改进（kaizen） 、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的 4 个分类相结合。丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司 DNA 的双螺旋，它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。我希望
14、通过此书阐释说明，丰田的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田公司如何维持如此优异的成就，也探讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用丰田模式的原则。丰田生产方式与精益生产丰田生产方式与精益生产丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。虽然精益生产的影响力极大，但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产） ，不了解完整的精益生产方式必须渗透至企业文化中
15、。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并未参与日常的运营作业与持续改进行动，而这些都是精益生产方式中极重要的部分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说，精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（DanielJones）在他们精辟的著作精益思维中把“精益制造”定义为包含 5 个步骤的流程：定义顾客的价值 （customer value） 、 定义价值流程 （value stream） 、 建立无间断的操作流程 （flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。
16、欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使用产品的生产变成无间断（亦即“一个流” ）的有加值效应有流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在短期内要邻取的材料或零部件；同时，打造一个人竭力追求持续改进的公司文化。丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。我们将在第二章的详细探讨中看到，丰田在二次大战后发展出丰田生产方式的，该公司正面临比福特公司与通用汽车公司更艰难的企业环境。福特和通用采取大规模生产方式并扩大经济规模，使用大型设备以及可能生产更多、更便宜的零部件；可是丰田面临的战后日本市场规模很小， 同时， 它也必须以相同的组装线生产出各种车辆， 以满足不同顾客层的需要。因此，丰田需要的操作流程关键是灵活弹性，这一点使丰田获得一个重要的发现：当你把前置期（lead time）缩短，并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回
