对企业推行精细化管理的认识

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1、1对企业推行精细化管理的认识对企业推行精细化管理的认识一、一、 研修课题研修课题 背景背景企业为什么要推行精细化管理？企业为什么要推行精细化管理？ 环境环境什么样的企业适合推行精细化管理？什么样的企业适合推行精细化管理？ 基础基础推行精细化管理需要什么样的准备？推行精细化管理需要什么样的准备？ 过程过程企业如何推行精细化管理？企业如何推行精细化管理？ 规划规划企业推行精细化管理有哪些步骤？企业推行精细化管理有哪些步骤？ 目目 录录 一一.精细化管理简介精细化管理简介 (1)我国政府对企业推行精细化管理的要求 (2)精细化管理 (3)中国企业推行精细化管理三十年心得 (4)中国企业推行精细化管理

2、的三个模糊认识 (5)企业整体性利润增加的途径 二二.现场管理理念的提升现场管理理念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本 (3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论 三.应用精细化管理的 15 个工具进行生产管理优化 (1) 抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本 (2) 推行“5S” ，减少现场管理难度，提高现场管理效率 (3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率 (4) 推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善 (5) 推行

3、TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期 (6) 推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率 (7)推行“人才育成” ，提高操作技能，实现“人本管理” (8)推行“一个流” 管理，改善作业环境，提高作业效率 (9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度 (10)推行“自动化” ，提高过程质量控制能力 (11)推行少人化操作，降低生产成本 (12)减少作业转换时间，提高生产效率 (13)精益现场物流，实现多频次小批量配货 (14)推行“准时化”生产，降低在制品储备，加快资金周转 (15)实施战略采购，运用 15 种方法降低采购成本 四四.对企业推行精细化管理的认识对企业推行精细化管理的

4、认识 (1) 推行初期必经的四个阶段 (2) 推行不同阶段的启动时机 (3) 企业要持续推行应抓好的六项基础工作2一一.精细化管理简介精细化管理简介 (1)我国政府对企业推行精细化管理的要求我国政府对企业推行精细化管理的要求 中国企业所面临的成本压力中国企业所面临的成本压力 1.中国企业面临着市场价格不断下降的压力。 2.中国企业面临原材料价格不断上升的压力。 3.中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。 4.中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。 转变生产方式能最有效地降低成本转变生产方式能最有效地降低成本 企业要降低资源消耗就只能有两种选择： 1.通过管理和约束（外在的方法）

5、，减少生产过程中不必要的资源消耗； 2.在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。 而这两种选择实现的前提是企业意识.管理方式.组织结构和企业文化的变革。 (2) Lean Production 精：精：少投入或不投入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品 （或下道工序必要的产品） 。 益：益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组 织体系和方式。 我们在降低成本方面的成就有 80%来自追求低成本的企业文化，只有 20%源于技术革新。 美国努克钢铁公司 CEO 约翰克伦蒂 企业发展的四个阶段企业发展的四个阶段 1.混沌阶段 2.初

6、级阶段：人人有事做，事事有人管，处处有标准 3.中级阶段：超越客户的期望。 4.高级阶段：企业快速发展，且投入产出比明显高出同行。 精细化管理精细化管理 精细化管理是企业以整体优化的观点，科学.合理地组织与配置各种生产要素，对其原有的 经营模式.组织结构.管理机制.产品开发.生产制造.零部件供应.市场预测和营销与售后服务等 方面的不断改善，精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节，使产 品能快速适应市场需求的不断变化，最终实现企业持续快速的发展。 精细化管理是一种生产经营管理方式，是各种思想和管理方法的集成，它综合了单件小批 量生产和大批量生产的优点，以较少的投入满足客户各方面

7、的需求。 精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化.分解.落实，保证企业 战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用;通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管 理方式，确保企业管理思想高效.准确.到位的落实。精细管理强调精确化和量化，强调执行 力的有效体现。 精细化管理的六大陷阱精细化管理的六大陷阱 (1)数字陷阱：数字陷阱：精细化要求数字说话，但如果过于迷信数字，强制定量化，往往会被数字假 象所迷惑，就会造成与真实情况有出入，而导致战略决策的失误。 (2)表象陷阱：表象陷阱：某些企业为了某种目的，将其做为某种手段而使用，导致为了目标而目标， 最终造成员工不择手段地追求目标的恶

8、果。精神实质未抓到，强调细枝末节贻害无穷。 (3)效率陷阱：效率陷阱：过度追求精细化管理，结果导致一些可以省略的步骤就变成不可缺省，致使 效率降低。因此精细化管理有一个 “度”的把握问题，而这个把握取决于决策者对实际情况 的把握能力以及自身的经验与知识。 (4) 次序陷阱：次序陷阱：精细化管理涉及到企业经营管理的全部内容，而这些内容中又有轻重缓急3之分，这与企业现状密切相关。如果急于求成，全面推进，很可能适得其反。因此，应该 把精细化管理当作是一项长期.系统的工程。不管采取何种方式，都需要统一规划，分步实 施，不能要求一步到位，而只能是步步为营，循序渐进，才不会半途而废。 (5) 执行陷阱：执

9、行陷阱：看似设计完善的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，只能停留在纸 面上.口头上。问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑到人的因素。往 往是执行人因能力不足，无法保障，而不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人。 (6) 成本陷阱：成本陷阱：推行精细化管理要付出大量的人力和资金成本，我们必须考虑投入产出比。 如果不进行仔细的研究，不深入分析推进的目的，就有可能陷入为精细化而精细化，不计 成本，不计收益，造成资源的大量浪费。(3)中国企业推行精细化管理中国企业推行精细化管理 30 年心得年心得 A.TPS 是一种企业文化， B.TPS 是以人为本， C.TPS 是现地现物，二 对精细

10、化管理的几种误解对精细化管理的几种误解 (1) 认为精细化管理是一种可以使用的管理方法，在需要使用的阶段去应用完成，而没有 将其理解为是生产管理体系的管理思想。 (2) 将精细化管理简单地认为只能应用在库存管理的物料控制系统。 (3) 认为只有制造业才能应用的一种强化管理的方法。 (4) 推行精细化管理的三个模糊认识推行精细化管理的三个模糊认识 目前，在中国，对推行精细化管理有三种模糊的认识：一类人认为精细化管理是从汽车行业中发展出来的，它只适用于大批量生产，对于小批量. 多品种的生产企业不适用。另一类人认为精细化管理非常简单，只要做过其中的一些方法，精细化管理就自动实现了。更有甚者，认为现在

11、企业已进行信息化时代了，要先做 ERP，赶上优秀企业， “精细化管 理”可以在以后用 ERP 来补齐。 第二个误区的澄清第二个误区的澄清 理念：彻底消除浪费.团队精神.现地现物.真正效率和整体效率。 方法：准时化.自働化.精益物流.均衡生产.一个流.少人化.全员改善和人才育成。 工具：标准作业.5S 活动.TPM.目视管理.看板管理.QA 质量保证体系和同步工程。 第三个误区：精细化管理与第三个误区：精细化管理与 ERP 赚钱的“原始”与倒闭的“先进”： 1.设备的自动化程度越高，加工能力越大越好？ 2.一个工厂只要引进一条流水线就可实现精益生产吗？ 3.上 ERP 就可以有效地控制成本，实现

12、信息化？44.掌握几个好的方法，就能提升管理水平了? 5.领导知道就可以了? 精细化管理追求企业管理体系的不断完善，这就需要量化的指标，而只有量化的信息才能 为企业提供实现 ERP 的可能性。 反过来，ERP 随时可以根据企业量化的指标，从中及时地发现问题，对企业整个管理 体系中所存在的问题进行准确的评价，以便用精细化管理的有效手段来改善企业的管理， 如此螺旋上升，才能实现企业的健康发展。 二二.现场管理理念的提升现场管理理念的提升 战略规划战略规划 执行力执行力 二二.现场管理观念的提升现场管理观念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低成本 (

13、3) 精细化管理能体现真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性发展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论 精细化管理将作业内容分为三类精细化管理将作业内容分为三类 浪费浪费:操作中所有不必要的动作操作中所有不必要的动作. 无附加价值的作业无附加价值的作业:但在目前的作业条件是不得不做的但在目前的作业条件是不得不做的 有附加价值的作业有附加价值的作业:根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业改善的精髓改善的精髓 改善是一种开放式的管理，它追求比现状更好：成本更低.效率更高.质量更好.交货期更短。与 “达标”不同，改善思想

14、强调的是越来越好。需要的“标”必须要达到，但“达标”是 短暂的，更重要的是要具有持续不断的改善意识和追求更好的改善思想！才能保证“标” 的持久性。 所以，企业管理者的首要任务是培养员工具有持续改善的意识.积极参与改善活动，培养改 善的企业文化。 (5)精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论现地现物的改善是管理人员.技术人员和操作者三结合的改善， 三三.精细化管理的十五个工具和改善案例精细化管理的十五个工具和改善案例 (1)抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本 (2) 推行推行“5S”，减少现场管理难度，提

15、高现场管理效率，减少现场管理难度，提高现场管理效率 整理、整顿、清扫、清洁、素养 (3) 建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率 目视管理要坚持六项方针：统一、简约、鲜明、实用、严格、节俭。 (4)推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善推行全员改善，提高自主管理水平，实现持续改善四 设备故障为设备故障为“零零”的五项措施的五项措施 (1) 基本条件的完善（环境清洁、润滑充分、紧固到位） 。 (2) 依据标准作业进行操作。5(3) 及时修复设备劣化。 (4) 改进设备的设计缺陷。 (5) 加强多技能培训。 (6)推行标准作业，降低制造成本，

16、提高产品质量和生产效率 标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。它能保证 产品质量和提高产能，消除生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。 标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排列顺序，反复进行的操作。 即以人的动作为中心，对产品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。 标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。 标准作业三要素： 1.节拍；2.作业顺序；3.标准在制品 运用标准作业进行改善的过程运用标准作业进行改善的过程 (1) 记录事实，进行分析，从中查找问题。 (2) 运用山积表，平衡各工位的生产能力。 (3) 用标准作业卡，提高个体效率。 (4) 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。 (5) 制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。 (6) 对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地方，在全部修正后，正式运行新 的标准作业。 步骤一步骤一 用测时的方法将每个工位的作业时间和环境，以写实的方式记在现场测时表上，并 用录象机将每个员工作