二级人力资源第课件-绩效管理

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1、企业人力资源管理师 （二级）企业人力资源管理师 （二级）第四章绩效管理第四章绩效管理讲师：阮成玲讲师：阮成玲 2016.9第一节绩效考评指标和标准体系设计 第一单元绩效考评指标体系设计 第二单元绩效考评标准的设计 第三单元关键绩效指标的设计与应用 第二节绩效监控与沟通 第一单元绩效监控与辅导 第二单元绩效沟通 第三节绩效考评方法应用 第一单元绩效考评方法的比较与误差控制 第二单元360度考评方法 第三单元基于信息化的绩效考评 第四单元考评结果的反馈与应用 第五单元绩效管理系统总体评估本章知识点汇总本章知识点汇总整体感知整体感知绩效考评指标和标准体系设计考评内容：目标、职责、纪律、品行 考评主体

2、：由谁对不同的被考评人进行考评评价 考评周期：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评 考评操作程序：考评工作如何开展 考评方法：排序法还是强制分布法， 考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系 数如何确定绩效考核体系要素第一单元：绩效考核指标体系的设计(P319- 329) 内容:对象、性质及侧重点 作用：战略落成、组织内部管理、引导员 来源：组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短 板与不足 原则：针对性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、 可测性 方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法，经验 总结法、头脑风暴法。 程序：工作分析- 理论验证- 指标调查-

3、 修改和调整绩效考核指标和标准设计知识要求：绩效考核指标体系的内容 （一）按绩效考评对象和范围分： 1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质） 生产性组织的绩效考评 技术性组织的绩效考评 管理性组织的绩效考评 服务性组织的绩效考评绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容 （一）按绩效考评对象和范围分： 2、个人绩效考评指标体系 岗位承担者的性质和特点横向 管理岗、生产岗 在生产过程中地位和作用分 管理岗、技术岗、生产岗、服务岗 按考评的目的和要求分 奖励以成果为重点；培训考评的过程控制绩效考核指标体系的设计（二）按性质来分 1、品质特征型的绩效考评指标体系 主要用于招聘、晋升、

4、考评 2、行为过程型的绩效考评体系 反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标。 3、工作结果型的绩效考评指标体系绩效考核指标体系的设计二、绩效考评指标的作用二、绩效考评指标的作用 1.绩效考评指标有助于战略的落地和达成； 2.有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3.有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织 正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源三、绩效考评指标的来源 1.组织战略与经营规划； 2.部门职能与岗位职责； 3.绩效短板与不足。 内容选取时，“要什么，考什么；缺什么，考什么。” 四、绩效考评指标体系的设计原则四、绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则明确性原则 关键性原则合

5、理性原则 独立性原则完整性原则 可测性原则 科学性原则1、要素图示法、要素图示法:将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加 以分析研究，确定需考评的绩效要素- - - 按考评程 度分档，选择重要的指标。岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。绩效考核指标体系的设计方法绩效考核指标体系的设计各个指标的重要性按岗位特征选择出的考评要素按岗位特征选择出的考评要素要素图示法绩效考核指标体系的设计绩效指标市场部业务管理部财务部行政部人力资源部售后服务 中心年销售收入市场部业务管理部财务部行政部人力资源部售后服务 中心年销售收入利润率利润率铺货率铺货率客户满意率客户满意率货款回收货款回收网点建设销售团

6、队建 设员工满意率网点建设销售团队建 设员工满意率要素图示法2、调查问卷、调查问卷 采集与绩效相前的数据和资料 列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标，进行 筛选。 进行准确的描述和定义 确定形式，调查范围和对象，及具体的实施计划 设计问卷； 发放及回收； 统计分析3、个案研究法、个案研究法 选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。 可分为：人物研究和资料研究 选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人。 4、面谈法、面谈法 能过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定考 评要素的依据。 两种具体形式： 个别面谈法面谈，收集资料- 分析- 由专家分析 座谈讨论法召集有关部门的相关人员，一起进

7、行讨 论。5、经验总结法、经验总结法积累的经验来确定考评的要素 或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员 绩效考评的经验 6、头脑风暴法、头脑风暴法 一群人运用发散性的思维进行讨论，强调产生想法的数 量，鼓励别人改进想法。 适用一些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的 制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。头脑风暴四大原则头脑风暴四大原则?任何时候都不批评别人的想法?思想愈激进愈开放愈好；?强调产生想法的数量；?鼓励别人改进想法二、绩效考评指标体系设计的程序二、绩效考评指标体系设计的程序1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整2016/9

8、/122015年（第三版教程）人力资源管理培训18一、绩效考评标准的类型 1.量词式 采用带有程度差异的形容词，副词，名字等词组表示不同的等级水平： 较好、好、一般、差、较差。 2.等级式 使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字表示不同的考评等级： 优、良、中、差；甲、乙、丙、丁。 3.数量式 用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型（等级为： 2、4、6、8、10）、连续型（等级为：1、2、3、4、5）两种。 4.定义式考评尺度 用语言进行标准界定；制定的方法较为复杂，能够有效的提高考评的 客观程度，更好地实现行为引导作用，得到越来越广泛运用。第二单元绩效考评标准的设计第二单元

9、绩效考评标准的设计二、标准设计的原则 绩效考评标准的定义：对员工绩效考评进行考量评定分级分 等的尺度。月度主要工作任务考核标准1、员工人事 档案保管在每周四和每周日档案得到100%归档,保存完整 100分,缺少一份得90分,缺两份得80分,三份以上 不得分.2、给员工办 理工资卡月底给促销员办理工资卡,姓名与身份证姓名完 全一致得100分,办错一次得80分,办错两次以上 不得分3、员工工资 核算在工资核算中,薪酬差错1次得90分,差错2次得60 分,差错3次以上不得分定 量 准确 原 则先 进合 理突 出特 点简 明扼 要标准设计的原则标准设计的原则1、定量准确：有数字作依据 2、先进合理：1

10、20分的标准 3、突出特点：打字员的绩效 4、简洁扼要：语言简练绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考 评量表可以分成以下四类：1、名称量表：0为女性 1为男性 2、等级量表：具有可比性。不等距 3、等距量表：没有绝对的零点。 4、比率量表：具有绝对零点，使用较少绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计考评指标标准的评分方法 可采用自然数法和系数法等 级评定依据单一自然数多个自然数百分数非百分数1初中文化程度初级技术水平160以下9以下2初中文化程度中级技术水平269- 6011- 093高中文化程度中级

11、技术水平379- 7014- 124高中文化程度高级技术水平489- 8017- 155高中以上文化技师技术水平5100- 9020- 18系数法可分为：函数法和常数法两种 根本区别：自然数一次获得测评绝对数值， 系数法 只是相对数据第三单元：第三单元：KPI的设定与应用的设定与应用1、KPI定义：key performance indicator.关键业绩 指标，是根据企业的战略目标，经过层层的分解，提出 具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指 标，借用这些指标，从事前、事中、事后进行跟踪、监 测和反馈。 2、意义：战略导向、个人目标与企业目标结合、强 调对员工的激励 3、与一般绩

12、效考评方法的区别KPI的设定与应用知识要求：KPI体系与一般绩效评价体系的不同比较内容KPI一般绩效指标绩效考评目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下战略目标分解自下而上根据个 人绩效汇总考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主指标来源组织战略目标与竞争需要特定的程序设定关键绩效指标的目的1、绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面 问题的困扰：可选择的指标很多量化指标 2、采取客观量化指标考核困难的三个原因 3、提取和设定关键绩效指标的必要性； 4、完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点 工作产出、贡献率、界定权重、跟踪表现，对比分析选择关键绩效指标的原则1、

13、整体性 2、增值性 3、可测性 4、可控性 5、关联性提取KPI的方法能力要求：目标分解法企业战略确定企业战略确定业 务 价 值 树 分 析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI的确定绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解公司业务重点KPI在2012年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI示例：绩效目标分解：一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点指标公

14、司业务重点KPI销售部生产部人力资源部销售部生产部人力资源部1在2012年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动 4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%示例：绩效目标分解：子部门KPI一级部门一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部二级部门考核指标招聘部培训部1

15、、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%关键分析法 制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素 步骤：1、分析企业获得成功的关键因素2、提炼导致成功的关键绩效模块3、分解为关键要素4、细分为各

16、项具体指标（即KPI）KPI的设定与应用标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的 竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键 业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的 绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业 绩标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。标杆基准法指指 标标 XA公司B公司C公司基准公司本公司差 异标杆基准法示例标杆基准法示例KPI的设定与应用提取关键绩效指标的程序和步骤一、利用客户关系图（业务流程图）分析工作产出 二、提取的设定绩效考评的指标 SMART法 一般从数量、质量、成本、时间4个方面KPI的设定与应用提取关键绩效指标的程序和步骤三、根据提取的指标设定考评标准 先进标准、平均标准和基本标准 四、审核关键业绩指标和标准 是否为最终产品 结果是否可靠和准确 是否涵盖了80%的工作目标 考评标准是否具有可操作性 标准是否预留了超