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1、营销战略营销战略谋定而后动谋定而后动加入博弈因素的营销战略思维加入博弈因素的营销战略思维朱晓斌1998 年， 绝大多数中国人还不敢奢望有一辆自己的私人轿车。即使是先富裕起来的“有钱人”，如果他/她想要购买家用轿车，也只能在桑塔娜、捷达、富康三种品牌的汽车中选择，购买地点通常是在混乱的汽车交易市场，购车手续繁杂，而且必须一次付清所有费用。2003 年，一个生活在百万人口城市的中国人，能接触到几十种品牌的家用轿车，这些品牌的汽车每年推出的新车型加起来多达数十种。购车环境和支付方式也变得越来越舒适和便利，消费者在汽车交易市场、连锁经营店或者更加舒适的 3S、4S 服务站内选购中意的汽车，购车手续大大
2、简化，厂家/经销商的配套服务，包括提供分期付款的金融服务，也越来越完善。这就是您作为一个消费者所能直接感受到的中国汽车行业 5 年的变化。从供应方（汽车厂商和经销商）的角度看，尽管市场在迅速增长，今天企业经营者所处的商业环境却变得越来越复杂，充满不确定性。产生这样巨大而深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会在相当短的时间内（如果不是几乎同时的话）招致对手的反击。这些行动反击行为常常产生难以预料的后果。换言之，今天的商业环境正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态。在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优
3、势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势建立持久优势（如下图所示）。战略正变得越来越动态，一个好的战略完全有可能被竞争对手的行为所破坏。没有一家企业能够容忍它的对手获得明显的领导地位。决定性因素不是产品或服务本身的质量究竟如何，而是和对手比较起来该产品或服务的价值如何。传统营销战略制订过程中的竞争分析多数是静态分析，即通过外部环境、内部资传统营销战略制订过程中的竞争分析多数是静态分析，即通过外部环境、内部资源分析，比较竞争对手之间优劣势。在今天动态
4、、不确定的商业环境里，制订营销战略时应加入源分析，比较竞争对手之间优劣势。在今天动态、不确定的商业环境里，制订营销战略时应加入“对手可对手可能的反应能的反应”这一变量。这一变量。当中国移动在机场设立 VIP 室时，其目的不外乎希望通过“超值服务”留住或者吸引“高端客户”，但是中国联通迅速跟进，采取了完全类似的策略。其结果是我们在许多机场同时看到两家移动运营商的VIP 室，双方都付出成本代价，却既没有提高客户忠诚度，也不能增加客户消费量。先行者应该针对跟随者的可能反应事先制订相应措施，比如利用“排他性”（Exclusive）协议来阻止跟随者采取完全一样的措施；或者通过关联服务来增加模式“复制”（
5、Copy）的难度，使对手知难而退。同样的情况也出现在汽车行业。2003 年，国内汽车市场发展有两个显著特征。一是“价格大战”初步爆发，市场竞争的日趋激烈以及国内整车平均高于国际平均水平几倍的利润使得各大厂商纷纷以降价作为开拓市场的重要手段之一；二是扩大产能成为主流厂商的共同的战略选择，例如一汽 2008 年要把产量提高到 207 万辆，上汽在 2007 年产量要突破 100 万辆，新成立的东风汽车有限公司 2006 年轿车产量就要达到 22 万辆，神龙与 PSA 扩大合资后产能要增加到 40 万辆，广本 2004 年达到 24 万辆，北京现代 2006年达到 30 万辆随着产能扩大，各厂商的库
6、存压力增大，单位成本下降，使降价促销的动机和条件具备；可以预见，2004 年，降价仍会是汽车厂商间竞争的主要手段。尽管价格战的弊端（对企业的伤害）为人所共知，但市场上仍不缺乏主动降价者（不幸的是，多数情况下主动降价者也是价格战的发起者），其目的何在？- 扩大销售额，试图利用需求的价格弹性刺激消费；- 提高市场占有率。当对手没有采取应对措施或措施不得力时会吸引对手的客户，从而提高己方产品的市场份额，但正如前文所述，竞争对手之间的博弈往往使主动降价者的希望落空。统计数据表明，2003年尽管主流厂家的主要车型不断降价，但是厂商之间的的相对市场份额并没有明显变化；- 消耗对手。由于自信己方的成本优势，
7、主动发起价格战，迫使对手要么牺牲市场份额，要么损失利润，当对手选择后者时，长期的价格战可以达到消耗甚至拖跨对手的目的；- 为新产品腾出空间，通常这是一种基于自身产品结构调整的考虑，但是经常会加剧低端产品间的竞争。针对对手的降价行为，可供选择的反击策略包括：- 降价，最直接的反应是进行针锋相对的价格战。无论是明降还是暗降（价格不变，增加配置等），今后依然是最常用的反击手段；- 增加广告投放，强化品牌营销；- 增加产品/ 服务种类；- 增加销售力量/ 改善销售网络/ 提高服务水平；- 攻击对手其它市场，尤其是对手最为看重的“金牛”市场；- 暂时不反应，静观其变；- 退出。在此情况下，读者可以设想主
8、动降价者的“目标反击结果”组合（事实上，在中国目前的汽车市场上，只要有人降价，就一定有人应战，因此价格战还会打下去）。实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代营销工作者在制订营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既从关注客户到关注竞争。成功的战略家总是很辛苦细致地调研竞争者：- 明了他们的战略- 监视他们的行动- 评估他们对竞争性压力的脆弱性- 估算他们的资源强弱项，还有他们的能力- 试着去预测竞争对手的下一步行动汽车工业是中国竞争情报实践的先驱。早在 1993 年 12 月，上海科
9、技情报研究所完成了“上海轿车行业竞争环境监视系统”的课题研究工作，这是首次由地方政府立项的竞争情报课题。由于“情报”经常与“商业秘密”和“工业间谍”联系在一起，人们总是认为获取竞争对手情报是非常困难而且代价昂贵的工作。事实上，所有信息中的 80-90%是公开的，即大多数竞争情报来源于正常的商业途径：结论：结论：所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。在今天动态不确定的商业环境中，营销战略的制订者们需要“多想一步”。（作者为北京新华信管理顾问有限公司营销咨询中心高级顾问）一、新华信观点：中国企业家的一、
10、新华信观点：中国企业家的“决战决战”1.中国三代企业家：中国创业企业的“四同周期”从“同心协力”到“同归于尽”。2.企业家的烦恼：“企业家”的四重门为员工打工，找不到接班人，没有时间思考，业务发展不好。3.企业家的幸福：企业角色的选择老婆、儿子和猪。二、新华信的观点：机制二、新华信的观点：机制“决战决战”1.正确选择总经理需要遵守“4P”原则。2.中国企业要在加入 WTO 之后与跨国公司竞争，就要了解跨国公司培养接班人的规则。3.交班、多元化和效益下滑是董事长不兼总经理的三个理由。三、新华信的观点：管理三、新华信的观点：管理“决战决战”1.公司战略：战略就是一颗北斗星；遵守品牌营销战略八条黄金
11、准则。2.人力资源：企业人才危机周期；中国企业员工价值周期；领导者必须淘汰“公牛型”人才，重用“母牛型”人才，培养“金牛型”人才。3.市场营销：根据企业和产品的特性，采用不同的市场营销方式；产品和业务的“公鸡-母鸡-金鸡”规律。四、新华信的观点：细节四、新华信的观点：细节“决战决战”1.决战之道：企业的定位不同，决战的层次不同。2.人才之术：决战在激励，分清职责，健全业绩考核体系。3.文化之力：“姚明的力量”非正式沟通的四大特征；信用卡 VS.对帐单员工的职业素养和规范；北大和清华体现企业文化的作用力。战略，企业家心中的定盘星战略，企业家心中的定盘星陈东升自古以来，将军决战，运筹帷幄，总是不离
12、沙场的。然而，自古“名将如美人，人间不许见白头”，不是每个将军都能够有机会在白发萧萧之际指点江山。沙场百战，能够时时感悟并把握中间所潜藏着的危机的将军，才可能笑到最后。商场决战虽非沙场点兵，却一样有刀光剑影，时时潜藏着兵败市场的危机。我们经历了高速经济成长和财富积累，也不断面对各种经济、政治和社会结构面上的重整和冲击；当我们畅饮着市场成功的美酒之时，同样也不免为无数企业家的折戟沉沙而扼腕叹息。市场造就了企业家，无数成功企业家的辉煌也塑造了繁荣的日子，但回首望去，创业者呕心沥血打造出的企业几年间烟消云散；同一家集团的下属企业成为竞争敌手，内耗严重；错误进入某市场领域造成公司动荡，大面积裁员诸如此
13、类的事件每一天都在市场上演。然而，可惜了前人的付出，虽然失败的教训往往比成功的经验更为珍贵，后来者却总是难以从前人的教训中学到什么。昔日曾叱咤一时的商场勇将如今又有几个仍笑傲江湖？ 我花了几个晚上仔细把玩决战一书，心中感慨丛生：市场决战，是谁在决战？当然首先就是企业家的决战。中国的国有企业家自有其先天体制上的困惑；民营企业家也有其胸中挥之不去的痛。中国的企业家，谁不曾有过同样的困惑：管理是一条没有航标的河流，该如何避免在其中沉没？于是，企业家们不能不谈战略了，这是方向的问题，这里有的是教训。企业家的决战，说到底是战略的决战。战略是什么？“战略就是一颗北斗星。” “同样一颗北斗星，有人懂，有人装
14、懂，有人似懂非懂。真正学会了看北斗，也不见得多有用，但如果没有学会看北斗，踏入歧途是必然的。”环顾周围企业的成败得失，成功在哪里，失败又在哪里？往往就是在战略！没有战略就没有前进的方向，也无法明了前进路上的雷区；没有战略，也往往无从谈有效的组织和管理，更不用说高效的公司治理！当前的中国企业，说到战略、说到公司治理，有相当部分依然处于比较初级的状态。单说作为第一层次的董事会吧，有多少是徒有其形？且不说一股独大的国企，就是所谓产权相对清晰的民企，董事会未能正确选择团队成员，未能在内部达致有效沟通，更无从谈科学管理与成功管理的，也比比皆是。在这种情况下，董事会如何清醒预见经营管理中的种种不测？如何在
15、未蹈险地之前，就清楚意识到危险的来临，从而把企业引上发展坦途？企业如此，为企业提供建议的咨询公司呢？大量的咨询公司背后，其实是无数失败的个案，我们是否能够比客户更加先知先觉，给客户一个成功的规划？是否能够帮助客户远离危险？这往往不仅需要企业家般的战略思考，更需要具备指点迷津、拨云见日的卓越见识。正所谓将军决战，岂止在战场！企业家决战，岂止在商场！决战之中，作者娓娓道来，将企业家心中的困惑一一化解，于落笔之际，信手拈来，举重若轻，见解独到，仁智互见。掩卷沉思，颇感打开企业家与咨询公司心中迷思的金钥，或许就隐藏其中。哈佛大学教授迈克尔波特说过：一些 CEO 声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期
16、战略。但我说，恰是这样的世界，战略比以往更显重要。沙场对决，惟勇而已；运筹帷幄，心中拥有北斗星，方能决胜千里！品牌整合定位品牌整合定位案例：品牌重新定位的困惑案例：品牌重新定位的困惑云都移动于 1999 年 7 月 28 日从云都电信分离出来正式组建。其产品包括云都行、神州行、全球通。近三年云都移动收入增长幅度高于全国移动平均收入增长幅度近 7 个百分点，高于同期云都 GDP 增长幅度近 15 个百分点。云都移动的收入比重、收入增长幅度均高于同期云都 GDP 在全国的排位水平。2002 年, 云都移动通信市场的竞争空前激烈。云都移动各产品品牌定位比较混乱：高端品牌中最明显的是云都移动的“全球通”品牌在地市州市场已经失去了支撑品牌的价格因素和服务差异化特点，除了成都地区还有 50 多万全球通用户外，其它地区的全球通几乎销声匿迹了；中低端品牌方面，神州行和地方卡在功能和资费上十分接近，难以让消费者清楚的识别它们。在这种情况下，云都移动决定对它所拥有的各个产品品牌重新整合。整合后各品牌之间的明显区别是：全球通作为高端用户
