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1、12014 年 11 月第三版新教材第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构的设计与变革企业组织结构的设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构的设计企业组织结构的设计知识要求知识要求 一、组织结构设计的基本理论（单选）一、组织结构设计的基本理论（单选） 组织结构组织结构是组织内部分工作协作的基本形式框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （1）组织设计理论的内涵（多选）（多选） 1、组织理论与组织设计理论的对比分析(1)两者外延不同。组织理论包含组织设计理论。 (2)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织
2、运行的环境、 目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 (3)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。 2、组织理论的发展(单选单选) (1)古典组织理论古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 (2)近代组织理论近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。 (3)现代组织理论现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。 3、组织设计理论的分类（单选或多选）（单选或多选） (1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上
3、述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励 制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是 组织设计的核心内容。 （二）组织设计的原则(五条五条)(多选或简答多选或简答) 1任务与目标原则：任务与目标原则： 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。 2专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则： 3有效管理幅度原则有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。 4集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者
4、不可偏废。集权有利于统一 领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。 5稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则： 二、二、新型组织结构模新型组织结构模式式 （一）超事业部制（新增） 超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的 职能部门。 适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业2超事业部制的主要优点主要优点是： 联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势； 协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性； 能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；有利于为最高领导层培养出
5、色的接班人。 超事业部制的主要缺点是： 会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率； 会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （2）矩阵制（新增，多选） 矩阵制组织结构亦称规划目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉 形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双 重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有 双道命令系统。 矩阵制组织结构的主要优点主要优点是： 将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门； 提高了组织的灵活性，充分利用
6、组织的人力资源； 将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能； 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具； 由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水 平均较高。 矩阵制组织结构的主要缺点主要缺点是： 组织关系比较复杂，不易分清责任； 由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强； 项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影 响决策的效率。（三）多维立体组织（单选）（单选）由矩阵组织结构形式与事业部
7、组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。主要应用 于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （4）模拟分权组织（单选）（单选） 根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人 为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营 自主权。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。 （5）流程型组织（新增，多选）（新增，多选）随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流 程为中心的组织模式。主要特点是；以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或
8、服务供应成本为目标。 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。 （6）网络型组织（新增，多选新增，多选） 网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企 业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是 20 世纪 90 年 代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种 新型的组织结构模式。 网络型组织可分为四种基本类型：31、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、 由多个部门界限不明显的
9、员工组成的网状联合体。 2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型 组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作 实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。 3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。 4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。 三、企业组织结构设计的内容和概念三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗 位设计等多项内容。（二）管理层次与管理
10、幅度的概念（单选） 1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力 的层级。 2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小， 意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度成反比；管理幅度与管理层次 之间存在着相互制约的关系。 3、管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。 一个高层主管 A 的管理幅度为 3，将会产生 18 组关系，幅度为 4，将会产生 44 组关系。 能力要求能力要求 1、组织的职能设计组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整
11、-职能分解。 （二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。 二、组织的部门设计二、组织的部门设计（一）部门纵向结构设计方法1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法 影响因素： 工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。 2、管理层次的设计方法 （1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；（2）有效的管理幅度与管理层次成正比；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计方法：1、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。（多选）2、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划
12、分法、按产品划分法、按地区划分法、 按职能划分法、按顾客划分法。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式（多选多选） 常见的部门组合方式主要有： （1）以工作任务为中心工作任务为中心来设计部门结构。内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 （2）以成果为中心成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。 （3）以关系为中心关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和4网络型组织结构等。第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革知识要求知识要求 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能
13、在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。 2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，用直线制结构。 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，用直线职能制。 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。 3、战略前导性与结构滞后性。 战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常 慢于战略变化的速度。 能力要求能力要求 一、企业组织结构一、企业组织结构变革程序（变革程序（多选多选） （一）组织结构诊断：提出存在的
14、问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1组织结构调查： 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： 工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2组织结构的分析： 3组织决策分析： 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响 面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4、组织关系分析： （二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。 1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆变革的征兆主要有：（多选多选） （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、
15、成本增加等。 （2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。 （3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。 2企业组织结构的变革方式变革方式：（单选或多选）（单选或多选） （1）改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。 （2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。 （3）计划式变革。组织结构整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。 3排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题选择题或简答题） 变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守
16、旧思想不了解发展的必然性 措施：1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才 （3）企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合5组织结构整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选） 注意事项（注意事项（案例题中的一小题案例题中的一小题） 组织结构变革需注意以下几点： 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成 整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作配套工作。 第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计知识要求知识要求 一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提 二、
