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1、 燕赵鲁班培训地址：电话：120152015 年二级建造师年二级建造师施工管理施工管理 复习提纲复习提纲10101010 施工方的项目管理施工方的项目管理项目管理项目管理最项本的方法论最项本的方法论项目目标的动态控制项目目标的动态控制时间段：时间段：（实施期实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径实施途径通过项目通过项目策划策划和项目和项目控制控制实施期主要任务实施期主要任务使项目的三大目标使项目的三大目标费用费用（对业主是投资、对施工方是成本）（对业主是投资、对施工方是成本） 、进度、质量进度、质量
2、得以实现得以实现决策期的主要任务决策期的主要任务确定项目的定义确定项目的定义项目管理的核心任务项目管理的核心任务项目的项目的目标控制目标控制业主方业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心核心施工方施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）的执行方、提供施工劳务的参与方）项目管理的类型项目管理的类型建设项目总承包方建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、
3、设计、采购和施工任务综合的承包设计、采购和施工任务综合的承包参与方参与方服务于服务于涉及阶段涉及阶段项目管理的目标项目管理的目标项目管理的任务项目管理的任务重点强调重点强调业主方业主方业主方利益业主方利益整个实施阶段整个实施阶段项目的项目的投资（项目总投资）投资（项目总投资） 、进度（进度（动用或交付使用动用或交付使用） 、质量目标（质量目标（满足技术规范、满足技术规范、三管三控一协调三管三控一协调安全管理安全管理是项目管理中的是项目管理中的最重要的任务最重要的任务燕赵鲁班培训地址：电话：2项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总
4、承包管理方的比较施工总承包方和施工总承包管理方的比较技术标准、及合同约定的）技术标准、及合同约定的）设计方设计方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段、主主 要在设计阶段要在设计阶段自身三大目标及自身三大目标及项目的投项目的投 资目标资目标三管三控一协调三管三控一协调投资控制投资控制：（设（设 计成本及项目的计成本及项目的 投资目标）投资目标）供货方供货方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段，整个实施阶段，主主 要在施工阶段要在施工阶段自身三大目标自身三大目标三管三控一协调三管三控一协调建设项目工建设项目工 程总承包方程总承包方项目整体及本项目整体及本 身
5、利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大目标及自身三大目标及项目的投项目的投 资目标资目标三管三控一协调三管三控一协调投资控制：（总投资控制：（总 承包方的成本控承包方的成本控 制和投资目标）制和投资目标）基本出发点基本出发点是：是：实现生产实现生产 过程的组织集成过程的组织集成，克服设，克服设 计与施工分离的弊端，计与施工分离的弊端， 主要意义主要意义在于：并不在于在于：并不在于 总价包干，也不是交钥匙，总价包干，也不是交钥匙， 目的是为目的是为建设项目增值建设项目增值施工方施工方项目整体及本项目整体及本 身利益身利益整个实施阶段整个实施阶段自身三大目标自身三大目标三管三控一协调三管三控一
6、协调承担任务方式承担任务方式（不同不同）签合同方式（签合同方式（不同不同） 对分包的组织管理职责（对分包的组织管理职责（相同相同）施工总承施工总承 包方包方任务的任务的执行执行和和组织组织的总的责任。的总的责任。（承担施工任务外还负责对分包的组（承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥）织和指挥）除与自行分包签订除与自行分包签订 合同外也或合同外也或可能与可能与 业主业主指定分包商签指定分包商签 订合同订合同负责组织和指挥它负责组织和指挥它自行自行 分包（经业主认可）分包（经业主认可）及及 业主业主指定分包指定分包施工单位施工单位 的施工，并为分包施工的施工，并为分包施工 单位提供和创造必要的
7、单位提供和创造必要的 施工条件。施工条件。施工总承施工总承 包管理方包管理方一般情况下一般情况下不承担施工任务，它主要不承担施工任务，它主要 进行施工的进行施工的总体管理和协调总体管理和协调（可通过竟标参与施工）（可通过竟标参与施工）一般情况下一般情况下不与分不与分 包方和供货方包方和供货方直接直接 签订施工合同。签订施工合同。负责管理所有的分包施负责管理所有的分包施 工单位。工单位。业主方选定的分包方应业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的经施工总承包管理方的 认可。认可。 （如对分包不满意，（如对分包不满意，控制三大目标控制三大目标 和对外协调和对外协调燕赵鲁班培训地址：电话：3三种组
8、织结构模式的比较工作任务分工表：首先首先对管理任务进行详细分解，然后然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合主办、协办、配合的部门的部门，每一个任务每一个任务至少有一个主办至少有一个主办工作部门工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工项目经理、各工作部门、各工作岗位作岗位职能分工10301030 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法业主执意不更换，可拒业主执意不更换，可拒 绝对该分包承担管理责绝对该分包承担管理责 任）任）职能组织结构传统的传统的组织结构模式
9、有有多个指令多个指令源源、一个上级可、一个上级可 有多个下级，一个下级可有有多个下级，一个下级可有 多个上级多个上级多个矛盾的指令源会 影响企业管理机制的 运行不适合大型组织不适合大型组织 系统系统线性组织结构十分严谨的军事组织军事组织系 统指令源是唯一唯一的、一个上级 可有多个下级，但一个下级 只能有一个上级，是国际上是国际上 常用模式常用模式信息传递路线长，信息传递路线长，不适合特大工程，不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型较新型组织结构模式设纵向纵向和横向横向两种不同类型 的工作部门。指指令源为两个两个 当纵向和横向工作部门的指 令发生矛盾发生矛盾时，由该组织系 统的最高指挥者最高指挥者
10、( (部门部门) )，进，进 行协调或决策行协调或决策。也可以约定也可以约定 采用纵或横指令为主采用纵或横指令为主适用于大型项目上大型项目上可避免矛盾指令影响可避免矛盾指令影响 系统运行系统运行燕赵鲁班培训地址：电话：4施工组织设计一般包括以下基本内容：基本内容：5 5 项项1.工程概况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）（安排施工顺序）3.3. 施工进度计划（时间上的安排）：（时间上的安排）：4施工平面图（空间上的全面安排）（空间上的全面安排）5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价经济效益的全面评价）施工组织设计根据编制的广度、深度和作用广度、深度和作用的不同可分为三类：
11、三类施工组织设计的比较三类施工组织设计的比较施工组织总设计；施工组织总设计；单位工程施工组织设计；单位工程施工组织设计；分部分部( (分项分项) )工程施工组织设计工程施工组织设计编制对象编制对象以整个建设工程整个建设工程项 目为对象编制编制( (一一 个工厂、一个居住个工厂、一个居住 小区、一个道路工小区、一个道路工 程程) )以单位工程以单位工程为对象编制编制 （一栋楼房、一段道路、（一栋楼房、一段道路、 一座桥）一座桥）针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用特别重要的、技术复杂的，或采用 新工艺、新技术施工的分部新工艺、新技术施工的分部( (分项分项) )工程工程为对 象编制（深基础、无
12、粘结预应力混凝土、特 大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破）特点特点指导全局性指导全局性施工的 技术和经济纲要经济纲要。在施工组织总设计的指导 下由直接组织施工的单位 根据施工图设计进行编制， 用以直接指导单位工程的指导单位工程的 施工活动施工活动直接指导分部指导分部( (分项分项) )工程施工工程施工的依据不同点不同点逐步细划逐步细划（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）（工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标）燕赵鲁班培训地址：电话：510401040 建设工程目标的动态控制建设工程目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序工作
13、程序：第一步第一步，准备工作：目标进行分解，目标进行分解，以确定确定用于目标控制的计划值。计划值。第二步第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制动态跟踪控制。收集收集建设项目目标的实际值，实际值， 定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的计划值和实际值的比较；比较；通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。纠偏。第三步第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。目标的调整。项目目标控制的措施（项目目标控制的措施（4 4 个）个）组织组织（任务分工、人员、流程、组织结构） 、管理管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法
14、、网络计划应用、索赔、信息技术应用）经济经济（和资金有关） 、技术技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）项目目标动态控制的核心核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较比较、发现偏离采取措施纠偏纠偏项目目标控制分事前主动控制事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施） 、过程动态过程动态控制控制（定期比较、纠偏）运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据定量的数据比较，比较的结果比较的结果是进度跟踪和控制报告燕赵鲁班培训地址：电话：6成本控制的计
15、划值和实际值比较包括：合同价(计划值)与投标价(实际值)相应成本比较合同价与施工成本规划中的相应成本合同价与实际施工成本合同价与工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对的计划值和实际值是相对的10601060 施工风险管理施工风险管理建设工程施工风险的类型（风险的类型（4 4 种）种）组织风险（人员、能力、知识、经验）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、经济与管理风险（资金、防火施设的可用性、合同、措施计划、控制计划、 ）工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）工程环境风险（自然、水文地质、气
16、象、火灾、爆炸）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）风险管理的程序 （排序排序）1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级 3.风险响应（制定对策）包括风险规避、减轻、自留、转移（风险规避、减轻、自留、转移（向保险公司投保、专业工程向保险公司投保、专业工程分包分包）及其组合）及其组合4.风险控制 （随工程进展预测可能发生的风险并进行监控、提出预警10701070 建设工程监理建设工程监理燕赵鲁班培训地址：电话：720002000 施工成本管理施工成本管理（ 按 费 用 构 成 要 素 划 分 ）建筑安装工程费分部分项工程费措施项目费其他项目费人工费计时工资或计件工资 奖金 津贴、补贴 加班加点工资 特殊情况下支付的工资材料原价 运杂费
