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1、建绩效指标，降成本目标2011 年铸造公司经营目标利润控亏 500 万元，销售收入 2 亿元。公司实现目标的措施是外拓市场，内控成本。内控成本采取的措施是建立绩效指标考核激励方式保证目标的实现。为控亏 500 万元，首先分析公司成本结构，抓住业绩评价的重心，确定绩效考核指标。2011 年初针对预算，分析成本结构情况如下： 项目占总成本比 例备注原材料消耗48.27% 可控费用（修理费、机物料消耗、低值 易耗品）4.77%可控费用（科室含专项费用）1.77% 内部质量损失1.7% 能源消耗12.35% 工资12.75% 销售费用3.14% 其它15.25%材料价差、销售涨 价、降成本项目 合计1
2、00%根据分析结果，显示影响公司利润的成本指标有原材料消耗、可控费用、能源消耗（水、电、气） 、质量损失、销售费用、工资等。公司决定对可以控制的成本部分进行分解，占成本的 68%。对 68%的成本项目落实为绩效指标，绩效指标从 1 月份开始各单位反复讨论，明确绩效指标的作用就是保障利润指标的完成，保障员工工资增长两方面为目的。车间绩效指标主要考核原材料消耗、可控费用、能耗、质量损失；科室绩效指标主要考核可控费用、材料价差、外协费用、搬运费、销售涨价等。3 月份，各单位完成签订 2011 年经营责任书的工作，从单位领导到一般干部都在责任书上签字，确保各单位管理人员对 2011 年公司经营目标和本
3、单位绩效指标心中有数。一、绩效指标能为公司目标服务2011 年 12 月利润-389 万元，绩效指标超支 305 万元；3 月份利润-78 万元，绩效指标节约 23 万元；4 月利润-107 万元，4 月份绩效指标超支 68.51 万元，分解的绩效指标完成情况占利润数据 70%以上，绩效指标基本反映公司利润完成情况。二、绩效指标的促进效果1、消化材料涨价2011 年 1-5 月利润亏 损 768 万元 。与去年同期相比增加亏损183 万元。 影响利润的原因是2011 年产量比去年同期减少567 吨，吨产品消耗增加1298 元。截止 5 月份主要成本情况与 2010 年同期比较如下：单位：万元重
4、量原材料燃料动力工资及附加专用费用废品损失制造费用小计吨产品消耗（元/吨）2011年528031229836245115916226561124252010年584733531012399601091573650611127增减-567-231-2922595049551298原材料 2010 年吨产品消耗 5734.56 元，2011 年吨产品消耗 5912.87 元。但 2011 年消化了原材料价格变动较上年同期上涨337.41 万元 。除去涨价因素， 2011 年原材料消耗是节约的。2、车间围绕成本绩效指标开展工作2011 年 15 月车间成本绩效指标节超情况2011 年绩效指标考核以来
5、，从 1-2 月原材料超计划 146 万元到 5 月份超 12 万元，中间3 月、4 月出现节约的情况，反映绩效指标考核激励方式已经被各车间接受，落实到各方面。细化成本指标到品种掌握真实成本。3 月份，机装车间原材料消耗节约 5 万元，经分析，发现 17#车钩年初已不用焊磨耗板，财务及时调整 17#车钩原材料消耗，这是原材料绩效指标落实到每个品种得到的真实成本。考核品种成本指标促进管理热处理车间清理产品的钢丸在 2 月份前散布在设备周围、马路上，不仅没有让钢丸发挥作用，马路上的钢丸容易让人滑倒。3 月份，车间表示不重新领用钢丸，先使用收集在各处的钢丸。4 月份，铸铁车间由于部分炉次冶炼回炉料比
6、例增加，废钢及电解铜、硅铁、电极粉等加入量减少。明细如下：4 月份回炉料影响材料明细表序号材料名称一炉减少量（公斤）总减少量（公斤）金额（元）1废钢60040980922052铜5182.8118823硅铁1070654电极粉2010676合计121828铸钢、铸铁车间的冶炼班组都加强回炉料管理，保证回炉料不浪费、不外流。分解绩效指标到车间班组，全员参与节约成本车间把公司的绩效成本指标分解到车间班组，让每位员工都感觉到自己节约的行动对成本的影响。铸钢车间对冶炼工序的冶炼主料、冶炼辅料、炉盖材料、钢包材料和贵重合金按钢种制定吨消耗量，造型工序按产品品种制定单件消耗量，其它口罩、手套、铁锹和小扫把
7、按月计划领用并建立跟踪控制表。铸铁车间运行班、熔炼班、制芯班、清理班按产品品种制定消耗定额。热处理车间清理班、电焊班分别对钢丸、碳精片、焊条制定吨消耗量，热处理班、维修班制定吨铸件费用。机装车间按工时核定刀片、钻头消耗量。铸铁车间 2011 年 15 月份燃料动力单位成本 1667.92 元/吨，去年同期 1722.67 元/吨，同比降低 54.75 元/吨，单位成本降低率 3.18。公司经过 3 个月绩效指标的考核，取得好的效果，从趋势图可以看出。3、科室可控费用节约 15 万元。科室一般干部负责分管业务的费用，经办人想尽办法，寻找可以节约费用的途径。例生产设备科内转车费用 15 月节约 5
8、.4 万元，就是通过降低修理费、机物料消耗实现的；综合办公室发送特快专递寻到新邮递公司，比上年减少 40%的费用。2011 年 15 月绩效指标考核取得了消化原材料涨价 337 万元，燃料动力涨价 24 万元的成绩，而且获得运行绩效指标考核的经验：1、绩效指标按照对象化分解，促进管理向精细化方向进行。原材料消耗对象化到产品，能耗分解到水、电、气，可控费用分解为低值易耗品、机物料、修理费。通过与计划的偏差，暴露问题，解决问题。2、绩效指标一定与公司总目标密切相连，如果单独从部门、职位角度寻找绩效指标，就会导致与绩效指标之间松散，缺乏协调，系统性就会变差，不能使每个人的工作都为企业的总目标而服务。3、公司 15 月的绩效指标主要是成本方面的指标挂钩公司利润，公司产量比 2010 年减少 567 吨，销售收入减少 1000 万元，2011 年财务费用与去年相比增加了43 万元，主要是由于借款的增加，与去年同期相比借款增加了1000 万元， 1-5 月共支付借款息 30 万元。票据贴息较上年增加10 万元。 公司产量、销售收入不增加，公司的经营状况不可能向有利的趋势发展。因此， 总结考核绩效成本指标的成功经验，继续 深化 绩效指标 考核制度 。范围 包含 生产、质量 方面。4、绩效指标考核采用正向激励的方式，让员工在各自工作中有控制成本的动力。2011.6.10
