从开发人员到项目经理张瑾

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1、*1PMP微软认证高级项目经理广东软件行业协会软件过程改进专业委 员会专家 希赛顾问团专家07年撰写自动化软件测试08年撰写WWF开发指南08年参与编写项目管理师论文精萃众多论文在各大专业网站发表*2张瑾张瑾 2008-04-172008-04-17*3软件人员的职业发展路线项目和软件项目的特点成为项目经理前的心理准备项目经理需要哪些技能项目经理生存守则？讨论时间*4其中向“管理”方向发展是广大 开发人员选择最多最多的发展道路。 软件项目管理工作是技术管理工作的范畴，需要 有一定技术背景做支持。 软件技术人员大多数不爱言语，因此不适合作销 售。 开发人员吃得是“青春饭”：软件技术大约18个月

2、更新一次，开发人员要不停的学，否则就会被淘 汰。*5项目是为完成某一特殊产品或服务所作的一次 性的努力。项目的特点软件项目的特点 临时性 独特性 1、软件产品都是从来没有过的。 2、正视“变化是绝对的，不变是相对的 3、资源不足是永恒的，充足的资源是短暂的 4、有干扰是必然的，没有干扰是偶然的 5、将客户主观的最佳实践转化为客观的代码行 。 6、软件人员要跨行业掌握其最佳实践表现形式是需求 调研和沟通上的 困难行业知识的缺乏，造成信息的不对称性*6在一次世界儿童大会上，主席给小朋友们提出了一个问 题：请大家谈一谈对其他国家粮食缺乏情况有什么自己 的看法？结果拉美的小朋友不懂什么叫“请” 欧洲的

3、小朋友不懂什么叫“粮食缺乏” 美国的小朋友不懂什么叫“其他国家” 台湾的小朋友不懂什么叫“国家” 亚洲其他地区的小朋友不懂什么叫“自己的看法”*7*8拥有一平方公里广度的知识面，和 拥有一分米厚的技术深度。集“老板”与“打工者”角色与一 身的人。“超导体”，要将公司的目标和决 策及时、准确地贯彻下去，充当沟 通的桥梁。项目经理不是利润的直接创造者， 你的下属就是你的衣食父母。“杂技演员”，是将管理艺术、管 理技术和软件专业技术结合起来的 人。*9*10你要在家庭和事业上付出200%的努 力，但你也得不到100%的收获。你要在下属面前保持威严，但你总 是会遇到不服管教的野马。你总是想让你的上司或

4、顾客感到满 意，但你永远都达不到他们对你的 过高期望。永远会在你手头任务没有完成之前 ，又有了新的任务。你总是会有一份完美的计划，但永 远都无法按照计划执行下去。*11最近比较烦、比较烦、比较烦 人生总有，远的近的麻烦 太太每天嫌我回家太晚 最近比较烦，比较烦，比较烦 我的头发只剩下从前的一半 唉每天的工作，排得太满，总觉得钞 票一天比一天难赚*12开朗的性格，工作就是“痛并快乐着”的事意志要坚强、忍耐力很重要。具有冒险精神，风险和机遇是并存的。善于总结，失败是成功之母，不要怕失败。要有豁达大度的气量，要学会听取他人的建议做事要有条理细心和好的观察力，及时发现项目潜在的问题*13*14项目管理

5、通用技能 PMP的九大知识体系软件项目管理的专业技能 CMMI的知识体系 CMMI L3为主软件开发和测试等专业知识PMP是基础技能、是不分行业的 CMMI是软件行业专用的*15*16目标一致 1、项目整体管理基准计划 2、项目范围管理 3、项目时间管理 4、项目成本管理 5、项目质量管理协调资源 6、项目人力资源管理 7、项目沟通管理 8、项目采购管理防患于未然 9、项目风险管理*17PMP和CMMI之间是有一定重叠的PMP九大过程CMMI L3 过程域项目范围管理ReqM、RD项目时间管理PP、PMC项目成本管理项目质量管理VER、VAL项目人力资源管理OT项目风险管理RSKM项目采购管理

6、SAM*18*19CMMI (Capability Maturity Model Integrated )是卡内基美隆大学 (Carnegie Mellon University) 的软件工程学院 (Software Engineering Institute, SEI) 在成功发展CMM (Capability Maturity Model for Software)之后的最新修订版本。CMM计划起始于1984年，因当时美国国防部对软件公司承接与执行软件投标项目的能力无法做有效的评估，因此委托SEI进行研究，试图在软件行业建立一套管理制度，其目的在评估及改善软件公司的开发过程能力。除此之外，

7、CMM还可协助开发者持续改善开发技能与软件质量，进而提升软件公司及项目的软件开发管理能力，达到提高软件性能、缩短开发周期、降低开发成本及保证质量等目的。*20阶段型ML 1MLML3ML4ML5针对已经建立过程的企业单位连续型针对单一或一组PAPAPA过程域的能力 0 1 3 4 5PA成熟度的等级*211、初始级 (Initial)2、管理级 (Managed)3、定义级 (Defined)4、量化管理级 (Quantitatively managed)5、优化级 (Optimizing)*22组织变革与发展 OID 原因分析与方案 CAR5 Optimizing4 Quantitative

8、ly Managed3 Defined ManagedContinuous process improvementQuantitative managementProcess standardizationBasic project management组织过程绩效 OPP 量化的项目管理 QPM需求开发 RD 技术方案 TS 产品集成 PI 验证 Ver 确认 Val 组织过程焦点 OPF 组织过程定义 OPD+IPPD 组织培训 OT 综合的项目管理 IPM+IPPD 综合的供应商管理 ISM 风险管理 RKM 决策分析 DAR需求管理 RM 项目策划 PP 项目监控 PMC 分供方协议管

9、理 SAM 度量与分析 MA 过程与产品的质量管理 PPQA 配置管理 CMProcess AreasLevelFocus项目经理需要掌握*23*24多观察、善总结 从现在的参与的项目开始公司内多讨论 三人行，必有我师。多参与项目总结 会和头脑风暴会的讨论 通过多讨论让公司知道你有成为项目 经理的意愿。行业内多交流 网站、博客 ITPub的沙龙提高个人品牌的意识*25学海无涯 从书本上、资料上摄取项目管理知识。多表现 作讲师，将自己的知识分享给其他人，对自己的知识体系 进行总结 锻炼沟通的能力提高写作能力 各种计划、投标拿证书 PMP 信息系统项目管理师掌握各种管理的技能 配置管理知识 集成管

10、理知识 度量管理知识 质量和测试知识 关键路径和网络图技术 EV挣值技术 回收期和Pert评审计划 *27*28计划没有变化快项目经理生存守则1-变更是把双刃剑，你变我也变变更有时也是有义的 以平常心来看待变化，变化是绝对的，不变是相对的。 对变化做分析，日常变更和重大变更。 日常变更项目经理负责 重大变更CCB负责将重大变更的决策交给高层来决定。不要自己来承担所有的责任和问 题，项目管理人员重要的工作是整合资源，而不是作决策。 每次变化时一定要作记录，以便必要时向高层和客户进行解释。（吵 架的依据）*29*30 项目经理生存守则2-镀金是错误的 只做WBS内定义的工作。多做任何东西都是 错误

11、的。 客户提出额外的要求 项目计划工作量太大 项目经理生存守则3-项目经理是“集成者” 各种计划都不是项目经理主要负责制定的 ，要让任务具体的执行人来进行评估工时 和资源。项目经理可以对其进行评审和纠 正。*31项目资源不够 项目经理生存守则4-会哭的孩子有奶吃 通过制定项目计划和变更的流程让高层经理知道你的苦衷 ，和资源不足的原因。 如果最后还是不能解决，至少项目经理不会被秋后算账*32团队积极性不高 项目经理生存守则5-技术人员不 是民工 让项目团队成员和相关干系人都 参与到项目的管理工作（制定计 划、听取他们的意见等）中是调 动他们积极性的最好手段。 以马斯洛理论为依据，技术人员 需要得

12、到应有的尊重。 不要独裁和固执*33你们是怎么测试的！？ 项目经理生存守则6-测试人员不是麻烦的制造者 不要一出现问题就埋怨测试人员，缺陷是在开发过程 中产生的，而不是测试人员产生的。高层经理经常会问：项目计划为什么不准确！？ 项目经理生存守则7-项目计划中的救命草 善用项目计划中的“假设”和“约束” 项目的不确定性都是因为“假设”造成的。 项目时间、资源不足往往是“约束”造成的。 在计划中写明项目的难处，让高级经理去签字。*34我再给你5个人，你后天赶快把项目做完。 项目经理生存守则8-工期和工作量是不同的 5人/天的工作量不是5个人一天就可以完成的。 沟通是有成本的 产品集成是需要时间和成本的。 快速跟进会增加风险的。会议为什么那么多 项目经理生存守则9-开会不怕多 重视文档工作，特别是评审会的上收集的意见和签字。 注意开会的投资回报率ROI*35为什么缺陷那么多？ 项目经理生存守则10-同行评审 Peer Review是项目质量的保护神 评审是可以提供产品质量的，QC是不会 提高产品质量的。*36*37Thanks博客：http:/