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1、企业管理研究所企业管理研究所1国际电信运营商的海外战略分析国际电信运营商的海外战略分析 及其对中国移动国际化战略的启示及其对中国移动国际化战略的启示企业管理研究所企业管理研究所2报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考企业管理研究所企业管理研究所3国内企业国际化经营模式标杆企业经验借鉴与学习电信企业国际化经营的 阶段划分国外运营商在中国扩张的 意图判断集团战略目标国家政策精神集团核心竞争力风险评估国际化经
2、营成功关键因素本次本次研讨的总体框架研讨的总体框架最佳方 案提议国际化战略目标业务层战略战略方案选择难 点联盟华语区大客户目标市场捆绑话音梦网延伸信息服务合资合作许可证并购商业模 式网络人才信息资金资源配 置办事处合作部决策委员会组织设 计业务选 择合资公司集团客户企业管理研究所企业管理研究所4报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定思路参考企业管理研究所企业管理研究所5电信运营商国际化经营的演进阶段划分电信运营
3、商国际化经营的演进阶段划分时间阶段国内建网，国内 运营国内建网，与目 标国有业务往来国内建网，与目 标国运营商合资 合作在目标国租用网 络或者部分自建 网络，设立海外 公司直接运营全球建网，全球 运营本地客户本地客户以及在 本地经营的部分 目标国客户本地客户和目 标国特定客户本地客户和目 标国客户全球客户第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段企业管理研究所企业管理研究所6报告目录报告目录 基本框架 电信运营商国际化经营的演进 国外电信运营商海外战略分析及对国际化经营的启示 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 国际化经营的前提-做到国内国际两个市场的攻守兼备 国际化战略的制定
4、思路参考企业管理研究所企业管理研究所7区域市场目标国内以及欧洲 、亚洲、拉美 等地区的 发达国家业务范围目标本地、长途、 无线、宽带有 线电视和高速 Internet接入多 种业务 Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓展收购建立合 资企业 以数据业 务为核心从一个传统 的长途电话 公司转变成 一个多业务 的公司目 标手段战略愿景具有本地、长 途、无线、宽 带有线电视和 高速Internet 接入多种业务 能力的“信息 企业” 的海外拓展模式的海外拓展模式企业管理研究所企业管理研究所8AT&T海外拓展的教训借鉴市值600亿，却负债 365亿；股价不断跌破 一年来最低点当年累
5、计亏损43亿，合 资公司、子公司多有亏 损严重情况被迫裁员、压缩成本， 但收效甚微2000年10月宣布拆分 时的AT&T财务风险技术业务定位例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨胀的 速度远远超过了市场需求增长的速度。例：有线系统的双向信号传送技术当时还不 完善，而且需要投入数十亿美元的巨资 ，这是一项成本昂贵的冒险例：已被迫解散的合资公司Concert的业务与 AT&T和英国电信自身的业务发生重叠， 争强客户的事情时有发生。必须充分考虑资金实力和财务风险，以及可 能发生的种种成本对新技术应用的前景和收益做谨慎评价协同管理 能力必须加强并重视对各项业务、各区域公司的 协同管理能力业务定位必须明
6、确例： AT&T收购McCaw、TCI和Home等不 仅没有实现全方位经营的协同效应，还 造成了相互抵制。在长途光缆传输领域 AT&T本来占据统治地位，却被专营光纤 传输的公司抢走了大块市场。 海外拓展的教训借鉴海外拓展的教训借鉴企业管理研究所企业管理研究所9 Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家 v美国最大的本地电话运营商 v美国最大的无线通信服务提供商 v美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线 v提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务 战略目标 v创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人
7、业务战略 v宽带业务全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日） v信息服务全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球 15600万的发行量，每月5700万搜索量 业务收入战略投资 v与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投 资 v海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户 v正在建设跨国数据网络 2003年2004年发展定位：积极领导产业变革的海外拓展战略的海外拓展战略企业管理研究所企业管理研究所10的海外拓展模式的海外拓展模式战略的价值：沃达丰公司从全球化中获益 匪
8、浅，大大降低了采购设备 和推出产品的成本，比起那 些独立的运营商，沃达丰很 容易在多个市场快速推出新 服务 全球化是沃 达丰区别于 竞争对手的 最大优势实现策略1： 超过50的控股 权，合作伙伴都 使用沃达丰的品 牌实现策略2：只占有合作伙伴的少数 股份，当地运营商仍然 使用自己的品牌实现策略3：不拥有合作伙伴的股权 ，只是授权他们使用某 一种产品和服务，有时 候也会让他们使用品牌品牌战略也是沃达丰海 外拓展的重要组成部分 。在海外推行沃达丰的 统一品牌时，通常以12 个月为周期，分阶段把 原来的老品牌换成沃达 丰的品牌致力于增加在合作伙伴中的股权 增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股企业管
9、理研究所企业管理研究所11德国电信的海外拓展战略德国电信的海外拓展战略海外拓展策略德国电信在国际发 展策略上以泛欧为基 础和重心，积极向英 美及新兴市场拓展， 重点集中在移动通信 和互联网市场。海外拓展重点移动通信市场互联网市场重点举措现 状1999年以111亿美元收购英 国121公司2000年4月又提出以814亿 美元并购意大利电信的计划以507亿美元出价投标收购 美国公司Voicestream还在印度尼西亚、马来西 亚、菲律宾等新兴市场扩展 其移动通信业务通过股权交换的方式，以T -ONLINE6.5%股权购入拉加 代尔集团持有的互联网俱乐 部99.9%股权，进军法国互 联网市场德国电信目
10、前已经在 中、东欧各国建立了 完整的移动通信网络 ，在西欧的中心城市 建立了城市环,成为 欧洲第三大移动公司在Internet接入方面 ，德国电信是欧洲在 线的主导运营者；另 外，德国电信还拥有 世界上最稠密的光纤 网，总长度达150000 公里商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一 致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德国 电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。德国电信的 海外拓展 经验企业管理研究所企业管理研究所12法国电信的国际化战略法国电信的国际化战略随着法国电信大规模投资进入国际市场，法国 电信的国际业
11、务收入占整个业务收入的比例逐年攀 升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过实 施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收入 的比重逐年攀升，从最初的9.3上升至2002年的 41.2，国际业务成为企业非常重要的收入来源。法国电信的国际化经营情况法国电信海外收入占总收入的比重为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发 展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具 有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的电信企业管制法 ，使法国电信公司有可能突破旧法律约
12、束，组建集团公司，实行资本运作。 政策支持 在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营等 方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控股 或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀麦 隆的一些公司中，法国电信也拥有100的资本。海外拓展 发展目标 2001年，法国电信在法国以外的业务投资超 过国内投资。全球用户9200万，将近40在法国之 外。 企业管理研究所企业管理研究所13海外扩张重点路径1999年 2000年12月 2000年5月 2000年1月 1999年7月 1999年 从1998年后：法
13、国电信集团进入国际市场的 力度明显加大，相继进入了将近二十个国家 。 1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家 的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式 主要是小规模的合资、参股。运作情况重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上发 生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代初 ，法国电信在国外资本市场上的投资活动受 到国内法律限制时，通过负责海外投资的全 资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直接 出面工作参资、投资、合营等海外活动 活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的活 动十分活跃，也相当成功。“软投资” 方式：20世纪90年代初法国电信 公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投资 ”，就是利
14、用技术、网络管理和经营、人员 培训与交流等方式与其他国家的电信运营商 进行合作，以此作为一种资本（无形资本） 参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金投 入很少。 这种方式在许多拉美国家获得成功 ，做了大量的“客户基础” 。 最近5年法国电信集团在国际资本市场上 进行了大胆的冲击，有成功的，也有失误 的。凡成功的，都是抓住了时机，因势利 导；凡失误的，都是过分追捧“潮流”， 过度扩张。因此，在国际（也包括国内） 资本市场上“玩”，一定要把握好时机。1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资 以35亿美元购买美国Equant公司54的股份 以432亿欧元收购Orange87%的股票 以38亿美元收
15、购Global One 收购了西班牙电信运营商Cata1ana 购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股 当地的CATV公司MSC并占其资本的10 时 间 界 线曾 采 用 的 特 殊 方 式法国电信的国际化战略法国电信的国际化战略企业管理研究所企业管理研究所14的国际化战略的国际化战略qDoCoMo在欧 洲和北美洲和 南美洲拥有子 公司，并正和 亚太，欧洲和 南北美洲的移 动和多媒体服 务提供商建立 战略性联盟， 扩大它全球所 触及的范围。国际化战略 现状q立志成为 “移动先 锋”q创造全球 新通讯文 化远景与文化中长期管理 战略q多媒体q无所不在q全球化扩展海外事业版图战略q日本NT
16、T DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代 移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市 场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。 q于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快 速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不 是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合 作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。董事会总裁 （CEO）监事会监事会办 公室 公
