（管理实务优秀论文）国立中央大学人力资源管理研究所研究生

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1、袁同学袁同学2越多的企業開始採用所謂的團隊績效獎勵制度來作為員工的激勵方案，希望藉由給予這樣額外的報酬獎勵，增進團隊成員間的合作意願，激勵員工不但重視個人目標的達成，更要重視團隊與組織目標的實現，甚至超越組織所賦予該團隊的績效目標。 企業經理人在決定實施團隊績效獎勵制度時，必定希望能夠得到以上的預期效益，但員工的工作態度與行為，是否真的會因為公司採行這樣的制度而產生組織所期望的改變呢？游宏智（1998）針對利潤分享制度的研究結果指出，獎勵制度滿意度與員工組織承諾有正相關；余國謀（1997）以員工入股計畫對員工工作態度影響之研究亦發現，員工對入股滿意度與離職傾向間，存在顯著負相關；且李元松（19

2、96）以資訊公司為實證對象，探討績效獎勵制度的研究結果也指出，績效獎勵制度滿意度與員工合作精神有正相關。但劉維琪（1991）在一些實證研究中發現，有些公司實施績效獎勵薪資制度並不能達到預期的激勵目標。 由於團隊合作的日漸重要，而上述研究成果又相互矛盾，因此，本研究希望以績效獎勵制度中的團隊獎勵制度進行探討，以瞭解團隊獎勵制度能否達成企業希望達到的目標。為了獲得整體性的瞭解，本研究希望探討（1）員工對於團隊獎勵制度的瞭解程度是否會影響員工對該制度的滿意度； （2）員工對獎勵制度的滿意度是否會導致員工良好的工作態度與行為； （3）員工對福利及薪資制度的滿意度，是否會干擾員工對於獎勵制度之滿意度與員

3、工工作態度間的關係。本研究將參考國內外相關文獻，並以國內多家目前實施團隊績效獎勵制度的公司作為實證研究對象，希望能夠透本研究的結果，提供未來企業界與學術界在實施及研究類似獎勵制度上的參考。 第二節 研究目的 根據前一節所述的研究背景與動機，本研究的目的乃為探討公司採行團隊績效獎勵制度，對於員工的滿意度與員工工作態度、行為所造成之影響，並以福利及薪資制度的滿意度為干擾變項。 本研究將以國內外學者對於激勵制度之相關研究理論與研究結果為基礎，並且以團隊績效獎勵制度做為本研究所定義的激勵制度，企盼能藉由此研究達袁同学3成以下之目的： 1. 探討員工對團隊績效獎勵制度的瞭解程度與其對團隊績效獎勵制度滿意

4、度間的關係。 2. 探討員工對團隊績效獎勵制度滿意度與其組織承諾、離職傾向、及團隊合作三項員工工作態度、行為間的關係。 3. 探討福利滿意度是否會干擾團隊績效獎勵制度滿意度與員工之組織承諾及離職傾向的關係。 4. 探討薪資制度滿意度是否會干擾團隊績效獎勵制度滿意度與員工之團隊合作的關係。 袁同学4第二章第二章第二章第二章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討 本章依序介紹研究中的四大部分：績效獎勵制度、影響獎勵制度滿意度之因素、團隊績效獎勵制度對於員工工作態度之影響及薪資滿意度對於員工工作態度之影響，說明其意義、內涵，並於下文中鋪陳變數間相關的研究關係。 第一節 績效獎勵制度 許哲源（1995）認

5、為，獎勵是組織用以吸引員工加入組織，並使其願意付出心力、勞力的動機來源，也是當員工的表現超過正常努力時，所給予的鼓勵（謝安田，1986） 。 績效獎勵制度是指 按照員工的工作績效表現來給予員工本薪之外的額外貨幣性獎勵，以提昇生產力的一種制度 。史懷哲（1997）曾對於績效獎勵制度提出以下的定義：績效獎勵制度為企業主在支付員工基本工資之外，允予多一份貢獻即可多一份報酬的辦法，來鼓勵員工獻出更多心力、勞力以及對該企業的忠心，從而提高生產力以增加員工的收入與企業主的利潤。而 Ferracone and Siege（1991） 則曾經建議績效獎金之金額以佔薪資總額的 1020左右最為適當。一、績效獎勵

6、制度的分類 Dessler（1992）將獎勵薪資計畫，依獎勵對象的不同，分為個人層級與團體層級之獎勵。在個人績效獎勵制度部分，若個人績效與薪資的關係越緊密，則對個人的激勵效果會越強，但可能會減少團隊合作的精神；反之，採行團隊獎勵制度時，獎勵制度與團隊績效獎金的連結越緊密，團隊效應就會越強，但有時無法區別個人績效，可能會產生搭便車的情況。因此，無論個人或團隊獎勵制度都有其適用性及限制，經理人應清楚組織究竟想達到什麼樣的激勵效果，進而選用適當的獎勵制度。以下就個人績效獎勵制度與團隊績效獎勵制度逐一說明：（一）個人績效獎勵制度 鄧孝純（1999）認為，個人層級的獎勵制度，乃為承認員工對於組織目標的達

7、成有不同貢獻，並且根據個別員工的行為與績效以決定獎金的給付額度。其前袁同学5提假設是員工會為了得到更多的獎勵性薪資而更努力工作。 同時，個人績效獎勵制度的優點在於能將獎勵薪資與個人的工作績效緊密連結，以有效激勵個別員工提高生產力，但在獎金的分配上，必須維持個體間足夠的公平性，如果這項制度無法讓員工感受到它的公平性，將使整個激勵效果大打折扣。因此，除非組織的工作能夠精密分工，使個別員工間的貢獻度能完全獨立，並明顯區分，否則企業採用個人績效獎勵制度並不能達到最大效果。 （二）團體績效獎勵制度 在組織中，有許多工作是需要各部門或團隊成員間互助合作才能完成的，由於成員間的工作相互關連，要計算每個個體的

8、貢獻度並不容易，因此，在進行績效獎勵制度時，可能必須以團隊為衡量與發放的對象，藉由評定整個團隊的工作績效來決定是否發放獎金。羅業勤（1996）將一般以團隊或組織為發放對象的獎勵制度分成團體獎工、利潤分享、盈餘獎工等三項。 1. 團體獎工 通常是以工作現場、已成型的工作單位為團隊，它可以是同一職域，也可以是跨職域所組成的專案小組。每個團隊配合組織營運計畫訂有績效目標，依既定公式分享盈餘，起源於史坎能計畫、盧克計畫與英波歇爾計畫。 2. 利潤分享 為最傳統的獎工方式，傳聞在 1835 年法國巴黎的油漆業就已開始採行，美國則在 1887 年由寶僑公司（P & G）首先提出，並於 1939 年由國會通

9、過員工退休給付安全法案中明文規定，若公司採利潤分享計畫，則可作為退休準備的遞延給付，亦可享有遞延課稅優惠，故此計畫在美國大為風行。 此計畫的主要精神是當企業產生利潤時，要將利潤的一部份與員工分享，如果收入未達標準 ， 仍可用降低成本的方式共享節餘 。 其計算方式是先求出 稅前盈餘 ，再將其乘上預定的利潤分享百分比，即可得出員工可分配的利潤總額。這種獎勵制度是一年發放一次，可依現金給付方式發放，也可提存作為退休給付，或兩者合併辦理，但我國並沒有遞延課稅的規定，故此作法在袁同学6國內並不多見。一般而言，利潤分享計畫會納入公司的全體員工，另外，有些公司則可能會為高階經理人制訂其它的獎勵計畫。 3.

10、盈餘獎工 羅業勤（1996）認為，盈餘獎工乃將由生產力提高或成本降低所獲得的盈餘由勞資雙方分享，其具有五項特點： （1）具有增進利潤、計算盈餘的既定公式、 （2）鼓勵全體員工參與計畫的制訂、 （3）績效度量的範圍較廣、 （4）每年發放超過一次、及（5）分配對象習慣納入全體員工。 盈餘分享計畫多採現金給付，並定期發放，通常是在期初先設定一個合理的利潤標準，若期末實際盈餘超過預定利潤，則此超出的利潤即為總獎金的計算基數，再依基數抽取預定的百分比作為分配。由於是定期發放，並得隨時修正 ， 且每年績效核計時間常不只一次 ， 故獎金發放次數每年也會超過一次 。 許多人會混淆盈餘分享計畫與利潤分享計畫，兩

11、者間最主要的差異是盈餘分享計畫有促進利潤的實務行動在內，而利潤分享計畫則是只要有利潤發生就提出利潤的一部份比例做為獎金發放，對於利潤促進的實務行動較少。另外，盈餘分享計畫可能一年發放多次，但利潤分享不到年終無法決算，所以一年只發一次，而且盈餘分享比例多為勞資雙方決議，但是利潤分享計畫的分配比例則多為董事會擬定，所以相較起來盈餘計畫在員工參與方面是比較多的。 二、績效獎金的來源與分配方式 （一）來源 李建華、毛靜蘭（1993）曾指出，無論個人或團隊績效獎勵制度，其績效獎金發放的來源都應與工作績效所產生的效益相關，但因為工作績效提升而帶來的效益不外乎利潤的提升或成本的降低兩種，因此，企業會就所增加

12、的利潤或所降低的成本中，提撥一部份的金額做為獎金，以激勵員工的工作表現。 由利潤提升而發放的獎金可能含： （1）生產增加的增產獎金； （2）銷售增加的超額銷售獎金； （3）減少產品損耗之獎金； （4）品質提升之獎金。 而因為成本降低而發放的獎金則可以是： （1）營業費用降低之獎金； （2）減袁同学7少原燃料耗用之獎金； （3）節省人工成本之獎金。 （二）分配方式 鄧孝純（1999）認為，績效獎金應如何分配給符合發放資格的員工，需視企業的薪資體系與薪資政策而定，常見的獎金分配方式有以下幾種： 1. 固定額分配： 獎金的分配與員工的年齡、年資、職務、職能、工作業績都無關，只是一種定額的支給，只要是

13、符合給發獎金資格的員工，都可得到相同額度的獎金。 2. 定率分配： 依員工的本薪或其它的薪資基礎而引用一定的百分比，分配一定的支給率。 3. 按考績核定來分配： 考量團隊成員個別的績效成績來分配獎金，對於團隊貢獻度越高的員工可獲得較高額的獎金，但其績效最好必須根據具體業績，且職位越高，其績效成績的核定也應越嚴格，才符合公平原則。 4. 按職務、職能或資格標準來分配： 若基本薪資是職務薪、職能薪、資格薪等薪資體系，則可依前述的實際績效來分配，並考量職務或職能等要素來分配獎金。 5. 按勤怠狀況來分配： 以該名員工在一定期間內，出缺、席日數，遲到、早退、曠職次數，做為獎金發放的基本考量。 三、績效

14、獎勵制度的應用原則 雖然績效獎勵制度可適用於各產業與各階層員工，但在實際應用上，仍有其限制，林威宇（2000）整理出一些績效獎勵制度的應用原則，摘錄如下： 1. 選擇可行的辦法：需選擇適合自身工作性質與工作目標的績效獎勵制度。 2. 明確定義出可行的績效標準：績效標準定義清楚並應使員工瞭解，才能引導員工朝目標方向努力，且所訂定的目標要是可達成的。 3. 質量並重：除要求工作產量提升外，產出品質也應列入績效獎勵制度考量中。 袁同学84. 要求團隊精神：員工為追求個人績效，可能造成彼此的惡性競爭，雖員工工作性質之不同會有不同績效計算方式與標準，但仍應力求公平合理，以免影響團隊精神。 5. 基礎薪資

15、與獎金並行：應有基本薪資，以保障員工最基本的努力回饋。 6. 績效獎勵制度的透明化：績效評估方式、獎金計算方式應簡單、公開，使員工可自我預期。 7. 實施的成本效益：組織應事先衡量實施績效獎勵制度是否會造成過高的額外成本負擔與人際關係緊張。 8. 員工社會及心理特性的考量：由於每位員工的背景與價值觀不同，以金錢作為激勵因子不一定適用所有員工，故應考量員工的特性，倘若額外的金錢報酬不一定能激勵員工有更好的績效表現，則應考慮採用其它激勵制度。 無論是個人或團隊績效獎勵制度，在設計時都應考量這些應用原則，從整個制度的基準設定、衡量方法、獎金總額的決定、至獎金分配的核算過程，最好每個步驟都能明確公開並

16、讓員工充分瞭解，才能建構一個讓員工信服的獎勵制度，也才能達到激勵效果。 第二節 影響獎勵制度滿意度之因素 Latham and Wexley（1994）認為，一項制度必須被使用者瞭解、認為合理及願意接受；若使用者覺得不易使用、不願意接受，則制度必無法發揮預期功效。 李元松（1996）也曾探討哪些因素會影響績效獎勵制度的滿足，其研究發現 （1）獎酬公平的知覺、 （2）決定績效的方法、 （3）獎酬大小、 （4）獎勵績效的知覺、 （5）對制度的了解、 （6）自覺薪資的高低、 （7）工作明確性、 （8）環境風險性、 （9）績效決定所得的信念、及（10）年資等因素皆會影響員工對於績效獎勵制度的滿足感。 林威宇（2000）在探討影響醫療事務部門員工同意實施績效獎金制度的相關因素為何時，更發現員工對獎勵制度的認知與員工對績效獎金制度的態度有正相袁同学9關。根據上述文獻的推論，在此提出本研究的第一個假設： 假設一：員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度越高，其對於團隊績效獎勵制度的滿意度也會越高。 第三節 團隊績效獎勵制度對於員工工作態度之影響 員工工