经理困境——人事管理沟通与协调

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1、小组成员：赵飞，薛应文，杜月榕，肖少杰，钟碧金经理困境作为经理，没有岗位可以 供下属提升，你怎么对待 你的下属？面对下属的不解，你又该 怎么办？人事管理原则人事沟通要点岗位轮换人力资源开发强调调出方管理者与调动 人的人际沟通 克服人际间有效沟通的障 碍（课本P288） 运用反馈 简化用语 积极倾听 控制情绪 注意非言语提示人事管理原则人事管理原则调调出方管理者通过过有效交流使 调动调动 者进进行人事调动调动 的原因、 目的，调动调动 的必要性，尽量使 调动调动 者接受现现状并且原因为现为现 状作出努力和改变变。调调入方管理者或该职该职 位的前任与调调 动动者进进行有效沟通，倾倾听调动调动 者的

2、 抱怨和不满满，通过过工作交接与鼓励使 调动调动 者了解到这这一职职位的重要性、 可发发展性以及优势优势人事管理原则集团应团应 有人事调动调动 的相关条例，确保每次人事调动调动 的合理性 ，使相关负责负责 机构有文可依。人事沟通要点运用反馈馈 简简化用语语 积积极倾倾听 控制情绪绪 注意非言语语提示如何处处理员员工抱怨第一,要站在员员工的角度上多思考些问题问题 ,比如 待遇合理不合理，生活上是不是考虑虑到了,我们们 既要马马儿跑，还还要让让他们们吃好草，只有这样这样 才 行啊 第二、员员工有了抱怨，要深入了解情况，是公 司问题还问题还 是员员工问题问题 ，如果是公司问题问题 ，要立 即想办办法

3、弥补补，同时时做好解释释工作，如果是员员 工个人的问题问题 ，也要阐阐明公司立场场，维护维护 集体 利益，强调组织纪调组织纪 律性 第三，在领导领导 方法和技巧上，可以安排一些内 部任务务深入到员员工中间间，时时刻掌握员员工的思想 和言论导论导 向，为为了公司长远长远 利益和发发展，有必 要针对针对 下面人员员思想情况做好教育、管理工作职位变动方式1，晋升：晋升是指有等级之分的职务、职称等，从低级 别向高级别的升迁。 2，降职：降职是一种公务员任用方式和任用行为，也是 一种人才资源调配手段，目的是为了合理使用公务员，充 分发挥公务员的作用，为机关的各个职位选择配备适宜的 人才。 3，岗位轮换：

4、企业有计划地按大体确定的期限，让职工 （干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查 职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、 进行在职训练、培养主管的目的。流动方式1，通过内部劳动力市场的调 配： 2，公司任命 3，公司组织结构调整岗位轮转原则从理论上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中 ，还存在诸多需要克服的因难和阻力。用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管理的基本原则， 即用人所长，避人所短。自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同 ，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的作用，有必要与员工

5、进行有效的沟通 。合理流向原则。在岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发 挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。 合理时间原则。岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有 其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就 可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数 大约在78次较为合适。岗位轮换的五大作用1，消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限， 给协作配合打好基础。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于

6、对其 它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。 2，多岗锻炼，培养人才。加强了我对明基业务工作的全面了解，也提高了 我对全局性问题的分析能力，不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面 3，消除不满，激励员工。岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工 的工作不满情绪。由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热 情下降。 4，避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有 创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而 流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。 5，适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除 小团体、避免

7、一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。岗位轮换误区 ：误区一：岗位轮换面向高层 岗位轮换主要面向优秀的中层管理人员和基层人员，以使他们对 公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解，为晋升和承担更 多的责任打下基础。 、除低工作效率：由于高层管理人员偏离了他们熟悉的业务领域， 而其领导的相关部门又要适应他们的新的领导风格，从而导致沟通和 工作效率的降低； 、破坏高层管理团队的凝聚力：如果高管之间的岗位轮换没有 经过充分讨论，或者没有获得本人的认同，往往执行不下去，甚至会 引发高层之间的办公室政治。 误区二：岗位轮换程序出现混乱 、由员工本人提出调职申请，交 所在部门主管审批； 、部门

8、主管审批后，由人力资源 部对申请调职者进行岗位适应性的面谈 和了解； 、人力资源部初步判断适合新的 岗位要求后，与调入部门主管进行协调 ； 、协商一致后，由调入部门主管 与调职者就岗位职责和工作目标进行沟 通； 、调职者在要求的期限内进行工 作交接； 、工作移交完成后，人力资源部 发出调动通知。 、人力资源部没有对员工进 行岗位适应性的面谈和了解； 、调入部门的主管与员 工没有就岗位职责和工作目标 进行沟通； 、员工对以前的工作没 有进行必要的工作交接或交接 不彻底。 误区三：岗位轮换过于频繁 如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗，则会带来一些 不好的后果：一方面员工的贡献没有达到最大，企业

9、付出了培训 和效率下降的代价，另一方面，容易使员工滋长“这山望着那山高” 的浮躁心理，导致员工的短期行为，对企业、对个人的发展都不 利。 误区四：岗位轮换盲目选择机关管理岗很多企业由于技能和技术人才轮换过于频繁，导致高技能人才严重缺 乏，技术人才转岗从事机关管理岗位，导致无法发挥技术优势，当然 导致这种盲目选择机关管理岗位的原因很多，如传统观念“学而优则 仕”的思想影响，以及企业薪酬制度等影响也比较普遍，如果一线生 产精英的薪酬收入普遍较低，也用以导致这类人员流失。 误区五：部门管理者缺乏全局考虑 部门管理者由于生产经营压力，往往关注短期经济指标，而忽视长远 人才培养意识，把经营压力依托于部门

10、少数骨干岗位，而这类人才管理者 会极力限制岗位轮换，甚至单位部分培训都不轻易安排，以免影响生产任 务，导致这类人才综合能力提升受限，如果强力实施岗位轮换容易导致生 产单位领导极力不满，似乎有掠夺人才嫌疑，最终无法进行岗位轮换，从 而导致一部分人才无法掌握这类岗位技能，给企业人才可持续发展带来障 碍。 误区六：岗位轮换忽略评估 人无完人，没有人能够适应所有岗位的要求，就如同从外部招聘的员 工都有试用期一样，企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期，以考核 员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗位要求者应调回原部门。 岗位轮换的类型1.新员工巡回轮换 2.培养“多面手”员工轮换 3.培养经营管理骨干

11、轮换 使员工在部门内尽早了解到工作 全貌，同时也为了进一步进行适 应性考察为了适应日益复杂的经营环境 ，企业都在设法建立“灵活反应” 式的单性组织结构，要求员工 具有较宽的适应能力。当经营 方向或业务内容发生转变时， 能够迅速实现转移。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门 间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且 与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触 。这种培养以班组长、科长、部门经理级干 部为最多，轮换周期一般为2-5年不等。在部门经理轮换的同时为了保持员工情绪稳定，必须通过确立正 确的观念和制度体系在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念 ，这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解

12、。配合职位轮换 树立企业一体的概念。在员工中强调一种跨部门协作的精神。为此，建立一套与职务轮换相配套制度体系是十分必要的：清晰 而标准的工作说明、一套全行业通行的员工绩效评估标准体系、一套 员工福利制度和报酬体系、培训开发计划等。这样，员工的绩效不会 出现因为不同的上司而不同等问题。注意1，面对离职者的抱怨与不满，该如何处理？2，如何识别管理者的真实动机？如何避免管理者为了 巩固自己的地位而利用人事调动？3，为什么李经理会失去下属对他的信任？他今后应如 何改善与下属之间的信任关系？轮岗转换中的错误1，面对离职者的抱怨与不满，该如何处理？2，如何识别管理者的真实动机？如何避免管理者为了 巩固自己

13、的地位而利用人事调动？3，为什么李经理会失去下属对他的信任？他今后应如 何改善与下属之间的信任关系？如何识别管理者的真实动机首先应充分了解人事调动后岗位的相关信息和薪酬情况。看看岗位变 化后，是否适合那个岗位，对以后的发展是否有利。可以通过对其进 行分析以猜测管理者人事调动的真正意图，到底是升职还是贬职，或 者是明升实降。 也可以通过跟管理者的交流实现了解真实动机，这是最直接最根本的 方式。管理者执行人事调动不会无缘无故，必然有自己的理由。如果 是想让你升职，让你以后可以发展得更好，他一般都会跟你说清楚的 。虽然可以因为某些原因，或许是个人原因而想让你调职，管理者不 愿意跟你说，但是可以从他的

14、态度中猜测出他真实的意图。如何避免管理者为了巩固自 己的地位而利用人事调动1.能够胜任原则。对于心的工作岗位劳动者应有能力 胜任或者经过培训后能够胜任 2.职系近似原则。劳动者调动后的新岗位与原岗位的 职业工作性质基本相近或相似。 3.公平公正原则。企业调动员工不论是基于生产经营 的需要还是根据考核奖惩制度的规定，都坚持公平公 正的原则，不能把调整员工岗位作为一种达到目的的 手段。何如做好一个领导1，与下属缺乏交流，不能了解下属的真实想法，也不能准确向下属表 达自己的想法, 2，没有征询下属意见便将其调离原职位，引起其不满与猜疑 过于自我，认为是自己支撑起整个部门甚至整个公司，忽视下属的重要 性 3，不了解总公司的运作，只按自己心意调配人手要关注关心下属 多激励少斥责责。 放下架子站在下属的角度考虑问题虑问题 。 领导应该领导应该 是下属真正的朋友。“伟伟大”来源于对对待小人物上。