打的管理禅精品

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1、 思考：管理因何而产生？究 竟什么是管理？管理要义 有哪些？管理者是什么人 这些问题，能否简单 明了地加以阐述？企图：通过对“打的”活动的 分析，力求完成 “ 管理的 平民化 ” 过程。从而让人学得更轻松些，用得更有 效些。“打的”要素乘客；司机；车子（轮子+车轿）；环境（路况+气候） 。 乘客司机车轿车轿轮轮子路况气候确定目标标选择选择 手段支付能力驾驶执驾驶执 照服务务意愿服务资务资 格质质量、性能部件配合度系统统整体性充气不漏气外柔内钢钢备备胎人路、桥桥车车、物 雨、雪 、风风、霜、雾雾、雹“打的”诸要素的关键思考：乘客是谁？司机是谁？轮子是谁？车轿是谁？路况、气候又是什么？观点：乘客是

2、老板；司机是经理；轮子是员工；车轿是诸生产要素；路况、气候是环境。观点：企业要巧于养“闲人”，但不应有懒人。思考：空载时司机为什么要亮空车灯？而载客后必须主动把灯按下？管理启示：管理者不仅要有管理意愿、管理能力，而且要 主动让别人认知；一旦接 受任务，表明合约形成， 就应按合约办事。思考：若没有计价器，司机与乘客间会发生什么？管理启示：规则是游戏正常进行的前提。要让管理有效，先要明确规则。思考：当乘客示意打车时，司机会作出何反应？若司机不停车，其结果将是什么？管理启示：管理者必须主动、自觉地听老板的，否则不仅必然跑空，而且还要为自己跑空埋单。思考：遇到不满意的司机，乘客即使上了车，也还会下来。

3、为什么？管理启示：老板不仅要“董事”，还要“董人”，“董事会”的背后更应有个“董人会”。思考：一位司机同时能开几台车？服务于几组乘客？管理启示：在特定时空里，管理者必须专心致志地服务于 一个老板，不能吃着碗里 的，想着锅里的。否则就 必须征得老板的同意。思考：乘客上车后通常谁先说话？说什么？管理启示：对管理者而言，目标是 既定的。管理者的首要是明 确目标而非制定目标；管理 职能没有“目标”。管理者的一切活动都要 围绕目标进行。观点：军人以服从命令为天职，管理者以达成目标为已任。思考：乘客若中途提出改去另一地方，司机会作出何种反应？管理启示：老板有资格改变目标，而且也只有老板才能改变目标。但管理

4、者有权对是否继续履约作出抉择。思考：司机能否与乘客不同行？为什么？管理启示：管理者必须与老板保持 一致，管理者必须听老板， 但“听”的是老板的目标而非 脸色。如何“听懂老板”是管 理者必备的基本功， “ 老板 不会说错，只有手下做错”指 的就是这个意思。思考：方向盘由谁把，但又听谁？谁跟谁走？管理启示：管理者的职责就是围 绕目标寻找各种方法、整 合各种资源，并激励员工 有效达成目标。形式上老板随经理， 本质上经理随老板。管理三角与踩空现象现实目标时间问 题方法子 目 标与时俱进与市先进观点：目标：无中生有，从天而降方法：千方百计，群策群力行动：脚踏实地，自下而上老板经理员工思考：乘客上车后即表

5、明去向，司机接下去怎么办？管理启示：效益是目标，效率是 手段。管理者在明确目标 后就必须设计各种可能的 方案以供老板决策。没有 选择的唯一方案是对老板 的挟持。思考：司机如何对待车辆？为什么？管理启示：管理者必须对各种生产要素的合理使用与保养 负责。否则损害的不仅仅 是车辆，而且也会让自己 吃尽苦头。思考：机油、柴油、水的作用分别是什么？管理启示：员工不仅需要获得物质 激励，同时也需要获得精神 激励。管理者在努力让下属 达成目标的同时，必须使用“ 润滑剂”、“散热剂”将各种磨 擦减低到最小，迅速化解内 耗。思考：行进中，司机的心、 脑、身与方向盘、油门、 刹车、离全器等之间是一 种什么样的关系

6、？司机能 否做与开车无关的其他事 情？管理启示：管理者必须全身心进入角色，做到人车合一， 从而使自己与诸要素高度 协调。否则各种情况都有 可能发生。思考：行进中，司机为何经常看各种仪表，有经验的乘客也会时而作出相应的反应？管理启示：“看板管理”是一种过程控制的有效方法。在达 成目标的过程中，管理者 的自控与老板的外控要同 时进行。思考：不同的司机开同样的车，但车辆寿命、油耗、维修费等为何各不相同？管理启示：管理是一门艺术，资源 利用效率全掌控在管理者手 中，不同的管理者导致不同 的结果，越是优秀的企业就 越需要有优秀的管理者而不 是 “ 好企业谁管都行，差企 业谁管都不行”。思考：司机若只会开

7、车不懂保养，或只知开车不善保养，或动作机械、生硬，行否？管理启示：管理者必须将人与事、科学与艺术有机结合起来。 否则，尽管达成了目标，但 员工已经被严重磨损。这事 关企业的可持续发展。管理启示：对人讲艺术，做事讲科学。管理就是 “ 用艺术整合科学 ”。思考：乘客、司机、车辆的方向必须一致，为什么？管理启示？管理启示：生产要素是“矢量”而非“标量” 。思考：若各个轮子的运动方向不同或步调不一致，后果是什么？司机怎么办？管理启示：管理者尤其要懂得 “ 惯性原理、三角形法则、平行四边形法则、作用力与反作 用力原理 ” 间的有效转换。调方向是有效的前提。思考：若车辆不用，油厢可没油，电甁可没电，轮胎能

8、否没气？管理启示：无论业务忙闲，管理者必须使员工保持一种良好的状态，而不能伤了元气甚至放了气。思考：前轮驱动与后轮驱动对车辆性能有何影响？四轮驱动呢？管理启示：管理者必须对员工实施“推拉结合、软硬兼施”的管理方式。但是，什么时候、什么地点、对什么人采取什么方式，这全是一种艺术。思考：司机在找到路径和方法并前行后，能否睡觉？为什么？管理启示：最周全的计划也不可能对变化的时空是适应的。管理是否有效看结果，但管理的关键却在于“过程”。思考：为什么司机在行进中要对车辆的速度与方向进行经常性的调整？管理启示：环境（时空）变化要求 管理者以变应变而不可能以 不变应万变。但不管方法如 何改变，目标永远不变。

9、管 理者就是通过多变的方法去 达成一个不变的目标。这就 是管理中的变与不变。管理启示：管理者的环境观是环境要素观而决非环境条件观。管理者对待环境的态度既不是被动适应，也不是主动改造，而应是巧妙利用。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织(非个人)的目标的过程。管理启示：百法百中。管理启示：优秀管理者必能“悟空”、“运气”！思考：乘客上车后即表明去向，但司机不知道目的地，司机怎么办？管理启示：管理者必须采取各种办法明确目标；在明确目标前的一切行为往往只会加大管理的无效。思考：乘客上车后即表明去向，但司机不知道并问乘客，乘客如何应答？管理启示

10、：老板应先给出一个总体的但管理者是明确的目标，并在此基础上进行过程性引导。思考：乘客上车后即表明去向，司机问“怎么开”？乘客有何反应？管理启示：一个没有办法或不懂 得谋划的管理者就不是个 称职的管理者，更谈不上 优秀。管理者的基础使命 就是想办法。思考：若乘客要求去的目的地司机实在不知，乘客也不知但强行要司机开，司机有何反应？管理启示：管理者在接受任务前可以而且必须与老板讨价还价，但一旦达成共识就必须维护目标的严肃性。思考：行车途中乘客发现司机行为不规范（如抽烟）而要求立即下车且拒付，司机怎么办？管理启示：管理者的行为必须符合职业规范与要求。否则，老板可随时解除合同，且由管理者承担责任。思考：

11、乘客上车后司机即行开车且在很久后才问乘客去向，乘客会有何反应？管理启示：最容易导致老板不满或让人啼笑皆非的就是管理者不明确目标情况下的盲目行为。思考：乘客一上车，司机就说：“我将把你送到 * 地方”。乘客会有何反应？管理启示：管理者只有明确目标的义务，但没有帮助老板制定目标的权力。管理启示：管理者仅仅是一个角色。在扮演这一角色的过程中，管理者只有做到忘我才能找到真我。思考：若司机在了解乘客的直接目的地的同时，还主动深入了解相关目标。乘客会有何反应？管理启示：就事论事不可能是一个好管理者。优秀管理者必须 全面了解老板的直接目标、 辅助目标与长远目标，才有 可能把工作做得更好。思考：送达后乘客是否

12、一定按显示器金额付费？为什么？有几种可能？管理启示：只有符合目标要求的才是老板满意的。这就是对管理者的评价标准。思考：若 A、B、C、D 在同一 线路上， 且 A 为始点，B 为 目的地， C为A与B中间的任 一点， D 为 B 后的任一点。 若司机提出要求把乘客送到 C或D点？乘客怎么办？管理启示：降低目标或超过目标都不是管理者所要关注的，管理者所要关注的就是有效达成目标。思考：若司机把乘客送到与目的地毫不相干的另一个地方？乘客怎么办？管理启示：管理者若私自改变目标是老板所无法接受与容忍的。思考：当司机有意与乘客套近呼时，乘客如何处置？管理启示：老板要善用“信息不对称性”对管理者实施管理。思

13、考：若乘客一上车就要求司机如何如何开，司机会作何反应？管理启示：老板要到位但不能越位。有时“懂装不懂”往往比“不懂装懂”更重要。思考：若乘客上车告诉司机目的地后就呼呼大睡，司机可能会有何反应？管理启示：老板必须对管理者实施过程控制，信任不等放任，放任等于放纵，授权不等于弃权。思考：若乘客上车后即告诉司机为外地人且首次来此地，司机会有何反应？管理启示：老板没有必要让管理者知根知底，但老板必须对管理者知根知底。思考：若乘客上车拒绝告诉司机去向，司机会有何反应？管理启示：老板若不给管理者明确的目标，最优秀的管理者都会手脚发软，无所适从。思考：若几名乘客一同上车后要求去向不一，司机会有何反应？管理启示

14、：老板们必须首先达成 共识，这是管理者有效开 展工作的前提。一个组织 在特定时期只能有一个直 接目标，其它目标都必须 与其相容或相协调。思考：若多名乘客打乘多辆出租车去同一地方，乘客会如何处置？管理启示：老板们先确定目标，然后让管理者分头行动， “ 八仙过海，各显神通 ” 的做法通常是高效率的。思考：若多名乘客不停地指挥司机，司机有何反应？管理启示：一个下级只能同时接受一个上级的指挥。但多头领导是指具体的事而不是简单的人。思考：乘客可以有多名，但一辆车司机只有一人，方向盘只有一个。为什么？管理启示：一个组织只能有一个直接指挥， “ 县官 ” 不如“现管”，老板与管理者都必须尊重这一原则。思考：

15、乘客不懂驾车行否？管理启示：老板可以是一个不懂得怎么做事的人，但老板一定是一个懂得让谁帮他怎么有效做成事的人。思考：乘客若懂得驾车，会有何反应？管理启示：从管理者走来的老板更应有意识地让自已学会 “放弃”而不是事必躬亲式地充当专家。强将手下弱 兵多！思考：乘客若遇到新手会怎么办？管理启示：对新任管理者，老板应更多地加以关注、控制与激励，切忌求全责备。思考：同在一车，司机与乘客的行为有何不同？管理启示：老板扮演得更多的是决策者、控制者的角色；管理者更多的是扮演执行者的角色。小 结管理是设计和保持一种良好的环 境，依据事物发展的内在规律， 通过对内部知识资源的有效提升 、物质资源的综合运用与外部资

16、 源的积极整合，以有效实现组织 目标和人的进步与自我价值实现 的一系列活动的总称。管理五要义：目标标（知）；路径、方法、行动（道）；作用对对象（事物）；业务业务 主体（别人）；管理主体（ ？ ）。管理者就是寻找方法以促使下属有效达成既定组织目标的人。管理是准对目标研究成功的学问。管理就是用艺术整合科学。管理是为了实现既定的目标而不是降低目标或修正计划，否则管理就没有任何意义。管理是寻找有效的方法以实现目标而不是寻找为什么实现不了目标的种种借口，管理就是现实与目标间的阶梯，管理者则是架起这一阶梯的人。在大多数情况下，目标不能实现的原因往往不是目标制订不切实际或目标不够集中专一，而是缺少实现目标的有效的方法。管理者应该从方法的角度去作进一步的思考而不是转向找不达目标的理由。只会寻找达不成目标理由的管理者就不是称职的管理者。各级管理者在给下 级目标的同时必须要有相应 的方法的指导，而不仅仅是 模糊的目标。只有上级给出 清晰的目标和方法，才能有 下级明确有效的行动，最终 才