xx集团人力资源战略106页

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1、XX集团人力资源战略卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最 大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理 机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项 链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读：人力资源宗旨、职责和目标人力资源战略 实施方案人力资源战略 规划人力资源宗旨、 职责和目标XX公司人力资源战略SWOT分析机会O: 加入WTO面临的与同行业国外企业的合 作机会，使XX公司人有机会学习国外先 进管理技术威胁T: 竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备 的人力资源战略，XX公司的一部分技术 人员已经被竞争对手挖走优势S: 员工对企业忠诚度很高； 拥有掌握高技术的职

2、工队伍，员工有吃 苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神 、奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员技术研究实力较强； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始向技 术人员和管理人员倾斜劣势W:冗员多，劳动生产率低； 员工变革观念、市场观念、创新观念不 足，员工素质亟待提高； 员工能力开发不足； 技术人员流失严重； 销售人员素质不高，市场开拓能力差； 高层管理人员年龄偏大，中层管理人员 考核激励机制不健全，人才潜力没有发 挥； XX公司对优秀人才支付的薪酬在行业 没有竞争力XX公司人力资源工作的宗旨：吸引、保留和

3、发展优秀 人才吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程， 确保各部门合作，并做好招聘后 的跟进工作，使XX公司能够吸 引、招聘和发掘到所需人才，以 提高员工素质建立公平、公开、公正的 干部培养、提升和淘汰系 统，在升、降职时以考核 为主要的考虑因素，实行 “竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发 现和培养下属，并 制定发展计划。挑 选人才并为其提供 特别培养或生涯计 划；公司培训应该 更具计划性和针对 性，以发展XX公司 所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬 体系；有效的绩效评估及报酬系 统能公平、公正地评价和奖励员 工，也能为员工指出明确的发展 方向，使激励体制得到更好的体

4、 现明确工作职责 ；确保各部门 、各岗位之间 协调配合，明 确岗位人员素 质符合要求人员招聘绩效评估与 报酬岗位设计及工作 分析培训和发展人员配置总经理是人力资源管理改 革的发起者直线经理负责人员业绩的 管理人力资源部负责组织实施 并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视 和全员的积极参与一个企业如果连包括目标计划激励辅导考核薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革? 直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能直线经理责任人事部门责任招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划 招聘行动、

5、甄选方法、招聘流程培训在职培训部门职责和岗位职责的 介绍，提出培训需求，培训效果 评估发收培训需求调查表，组织培训考核根据部门目标制定个人考核目标 实施绩效考核，考核结果的反馈 和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过 程的监督和检查，计算考核结果 处理各级人员绩效考核申诉薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励下属，考核结果的反 馈设计薪酬方案，根据考核结果计 算浮动工资和奖金职务评审 职业生涯作为职务评审的主体进行评审， 作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评 审工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职 责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作 分析工作，撰写职务说明书选拔、

6、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级 管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能， “人事部”改名为“人力资源部”， 与其说是名称的改变，不如说是观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高

7、层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。重新设计人力资源部课室职责确保部门履行人力资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参

8、与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作 明确内外部人力 资源供给与需求 ，制定人力资源 规划，确定人员 编制 负责组织内外部 招聘和甄选 组织进行组织设 计工作，明确部 门职责 进行岗位工作分 析，明确岗位职 责，撰写职务说 明书人力资源部部 长绩效考核课薪酬福

9、利课 培训与发展课招聘配置课员工关系课员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置 了解国家及地方 劳动法律关系， 处理劳资关系， 办理员工劳动合 同、社会保障等 工作人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人 才发展的良好环境以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向 是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标 和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质导读：人力资源战略规划人力资源战略 实施方案人力资源战略规

10、 划人力资源宗旨、 职责和目标公司发展战略及总体人力资源规划战略规划三个阶段： 1、2002-2004年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分公司 。人力资源战略： 剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率； 制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才； 重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有 人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！机电公司、运输公司剥离， 公司经理和财务负责人由集 团公司委派

11、，工资自筹，则 减少公司支付薪酬人员840人中学、小学、职工医院全部 剥离，所有人员工资自筹， 则减少公司支付薪筹人员557 人非主业人员剥离计划现有人员总额：11285 减非生产性人员：2721 实业公司：470 工程公司：385 经济技术开发公司：215+53=268 生活服务公司；559 物业公司：4+214=218 招待所：29 电讯站；36 中学：22+157=179 小学：11+145=156 职工医院：255 其他工资自筹人员；15 内退托管人员；151 主业在岗人员合计：8564 减机电公司人员：561 减运输公司人员：279 主业在岗人员剩余：7724 蓝色表示目前XX公司发

12、放工资人数实业公司、工程公司、经济技术 开发公司、生活服务公司、物业 公司、招待所、电讯站全部剥离 ，所有人员工资自筹，则减少公 司支付薪酬人员267人剥离步骤剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保 险支付约300 万元/年减少工资保 险支付约660 万元/年减少工资保 险支付约 1200万元/年内退计划内退计划: : 方法：方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人 员重新返聘（占总人数20%）； 退休年龄规定：退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。 假设：假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘

13、人员拿在岗工 资100%。单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人 ，6年可减员828人主业人员削减计划待岗培训和解除劳动合同待岗待岗 培训培训解除解除 劳动劳动 合同合同定员： 集团公司从上 至下定岗、定 编、定员，定 员总额为现有 主业人数的90% ，各二级单位“ 增人不增资， 减人不减资”淘汰：根据考核的结 果进行末位10%淘汰，淘汰比 例根据部门和 二级单位的不 同有所调整效果： 使在岗人数减少 800人左右，提高 效率，并每年节 约工资支出480万 元左右（假设： 培训工资每人300 元/月，若其在岗 工资每人800元/

14、月效果：当合同到期时考核 结果最差的5%人员 解除劳动合同将5年 将减员90人，若是 10%减员，则为178 人（假设每人工资 800元/月，保险支 出为工资的40%）单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人关键人员培养方式：关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰 和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人 ，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专 业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。从关键

15、人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系： 包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体 系，培训计划和职业生涯计划XX公司副处级以上干 部平均年龄是45.4岁， 而联想只有31.5岁，海 尔中层干部平均年龄是 29岁！让年轻人有机会脱颖 而出!确定关键管理岗位：确定关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管 理、销售管理、技术管理、 财务管理、人力资源管理等 中层管理岗位确定关键专业岗位：确定关键专业岗位： 包括工人技师岗位，生产计 划岗位，技术岗位,研发岗 位,市场分析岗位，销售岗 位，财务管理岗位，质量管 理岗位，采购岗位关键管理人才、专业人才的内部培养

16、计划从关键人才 开始人力资源改革外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才外部稀缺人才指 支持XX公司战略发展，XX公司急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘：、招聘：为了吸引和留住外部稀缺人才，XX 公司建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度 ；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、 国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处 挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进 行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖 掘公司急需的优秀人才；2 2、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬 政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活 的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人 愿意续签合同，继续聘用。导读：人力资源战略实施方案5年实施计划人力资源战略 实施方案人力资源战略规 划人力资源宗旨、 职