解读企业的战略性人力资源管理与策略

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1、解读企业的战略性人力资源管理与策略解读企业的战略性人力资源管理与策略随着知识经济时代的到来，智力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越为人 瞩目。人们已逐渐地认识到：企业竞争优势的源泉不仅在于企业能否获得所需 要的资金、设备等物质资源，更为重要的是企业是否具有能够有效实现企业战 略目标的人力资源及其管理过程(Barney，1991；Lundy，1994)。但是，长期以 来，我国企业对人力资源的管理大都实行的是“战术性“的管理方法，即传统的 人事管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作转。结果使得企业对人力 资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹， 从而造成企业人才

2、流失，缺乏市场竞争能力。因此，如何将人力资源管理的视 点转移到与企业战略的结合上，变人力资源的“战术性“管理为“战略性“管理， 已成为知识经济时代我国企业提高经营绩效、谋求长期发展的一个重要课题。 一、战略性人力资源管理的内涵和特点(一)战略性人力资源、管理的内涵战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系 起来，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，从而帮助企业提高 经营绩效，创造竞争优势，以达到企业有效地适应激烈的市场竞争，从而立于 不败之地的目的。概况地讲，战略性人力资源管理的核心就在于：通过有计划 的人力资源开发与管理活动(如招聘、选拔、培训、开发、奖励等)

3、，增强企业 战略目标的实现。 (二)战略性人力资源管理的特点与传统的人事管理相比较，笔者认为，战略性人力资源管理应具有以下几 个特点：1.关键性。在传统的人事管理中，人事单位往往处于企业较低层的地位， 负责日常人事行政事务性工作(如员工招聘、辞退、离职、工资发放、档案保管 等)，企业制定战略主要是经理的工作，而且总是先把环境预测、目标设定完成 后，再思考人力如何搭配，从而使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅助 性上。例如，企业在作出进入新市场的决策之后，或多或少地留一些人事工作 (如招聘新员工，组织培训等)由人事单位去执行。然而，今天情况不同了，随 着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多

4、地依赖于脑力，人力已成为企 业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略 时，应同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的 开发、培养和使用，而不只是让人力资源被动地适 2.开发性。传统的人事管理将人力视为成本，因为人力投资(如工资、奖金、 福利费、培训费等)记入生产成本，因此，企业想方设法降低人力投资以降低成 本，提高产品竞争力。而战略性人力资源管理则将人力视为组织的核心资源，是一项投资，企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的 巨大潜在能力，舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥团队 能力的幅射力量，去赢得长期、持久的

5、实力。所以，员工和企业的关系并非建 立在“短期结帐“模式上，而是建立在真诚而公正地对待员工，给予员工更多的 发展空间、相对回报，员工自然愿意付出其承诺及努力，和企业共同携手成长。3.整体性。传统的人事管理只强调人事功能，以单独、狭隘的方式运作， 不涉及其它单位，而战略性人力资源管理则以整合的方式统筹环境、战略及情 景因素。对人的管理不再只局限于人力资源管理部门的事，而是从组织整体、 跨部门的角度去思考这一问题。人力资源管理部门是执行上的主体，在人力资 源管理的技术层面上提供专家见解和支持。但企业其它各个部门也有义务和责 任协助。例如，人力需求的提出、工作说明书的撰写、绩效考核等，都有赖于 各个

6、部门的合作方可达成。事实上，在现代企业管理中，每一位管理者都有义 务指导、教育、约束、激励下属人员，提高下属人员的职业境界与进取精神， 提升下属人员的人力资本价值 4.系统性。在传统的人事管理中，对员工管理的几个互相联系的阶段 招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被人为地分割开，孤立地进行管理，从 而造成招聘与使用相脱节，使用与培训相脱节，培训与晋升、奖励脱节等，其 结果很可能使员工感到沮丧和士气不足，有损企业的竞争力。而战略性人力资 源管理则要求人力资源管理的各个部分应有机地结合起来，进行系统化管理， 以创造出一种协同效果。例如，根据长期目标来评价员工的考核制度和根据这 种考核来酬报员工的奖励

7、制度都向员工传达同样的信息。相比之下，宣称员工 是企业最宝贵的资源，但却采取不断解雇员工的选择战略，只能向员工传递了 一种相互矛盾的信息。各种人力资源管理方法的一致性会使员工明确可以期望 什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的投入，帮助企业 利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。 5.竞争法。传统的人事资源管理所做的多是一些细节性的单纯“技术“性的工 作，活动范围有限，短期导向。而战略性人力资源管理的重点放在发展企业可 持续竞争优势上，它的目的是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中 的战略合伙作用，帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的人 力资源管理制度和政策

8、，使企业能有效地开发和利用人力资源，从而提高企业 经营绩效和市场竞争力。例如，当企业要采取降低成本竞争战略时，人力资源 管理可以通过工资规划，调整薪酬制度；进行培训规划，使员工掌握新技术以 及节省原材料和能源的方法；同时进行劳动关系规划，改善劳动关系，减少争 议和纠纷，提高工作满意度。又如，当企业采取缩小规模、企业重组战略时， 人力资源管理可以通过向外分流员工，制订绩效工资规划，对员工进行再培训 等活动加以支持。 综上所述，战略性人力资源管理是一种较传统的人事管理更为深入、更具 战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的“人事“定位，以更宏观的 角度，思索企业内的人力资源部署。企业内的人力

9、资源管理部门亦应重新建立其专业，以更积极的态度、更具战略性的眼光去执行任务，努力使人力资源管 理成为组织和个人创造价值的活动，使得人力资源管理部门成为企业真正的战 略决策部门。 二、企业实施战略性人力资源管理的策略前面以概念化的方式说明了战略性人力资源管理的内涵及特点，下面将就 我国企业如何实施战略性人力资源管理提出以下策略：(一)真正树立“以人为本“的管理思想以人为本，就是以人为中心。一个企业，尤其是高层管理者是否真正树立“ 以人为本“的管理思想，直接关系到企业能否有效实施战略性人力资源管理。这 是因为如果企业高层管理者不能从思想上充分地认识人力资源及其开发管理的 重要性，就不可能从组织和资

10、源上对企业人力资源开发与管理加以支持，实施 战略性人力资源开发与管理也就无从谈起。因此，实施战略性人力资源管理首 先要求企业尤其是高层管理者要转变观念，真正树立“以人为本“的管理思想， 高度重视人力资源及其开发管理。具体地说，企业应设计适当的机会及渠道让 从事人力资源管理的经理能参与企业经营战略决策的制定及其发展过程的监督， 或至少能从人力资源配置的观点提供看法和建议。这样既利于战略协调、整体 把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全面导入、实施和推动人 力资源管理。同时，在企业经营发展过程中，要把对人的能力的培养和积极性 的发挥放在头等重要的位置。关心人，尊重人，满足人的合理需求，以

11、调动人 的积极性。 (二)构建战略性人力资源管理结构战略性人力资源管理的核心在于通过有计划的人力资源开发和管理，更好 地实现企业战略目标。因此，要有效实施战略性人力资源管理，就必须把企业 人力资源开发管理活动与企业战略目标有机结合起来，构建战略性人力资源管 理结构。具体来说，战略性人力资源管理结构应包含以下三个层次：1.战略层 次。此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人 力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面 利益且得到企业全体员工一致认同的、企业发展战略目标及远景规划的基础之 上。此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力

12、资源管理 主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发 展战略，制定企业人力资源战略规划，包括领导发展规划(建立后备领导干部队 伍以实现企业发展战略目标)，人力资源发展规划(培养良好素质的员工队伍以 适应企业长期发展)，组织发展规划(建立适合的组织结构和企业文化以支撑企 业长期发展)等。 2.管理层次。这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性 人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。 重要的是，该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。如设计人员招聘与选拔方案，绩效评估方案， 薪酬方案

13、、培训方案，等等。 3.运作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接 触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对人力资源规划实施 过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证 企业战略目标的实现。 (三)做好人员招聘工作人员招聘是人力资源管理体系的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素 质、有效实现企业战略目标的基础。为此，企业在制定人员招聘策略时应注意 以下几个问题：第一，任何一项产品、一个产业皆有其生命周期，并不是时时 都会停留在成长期。所以，企业在制定人员招聘规划时，必须依产业或产品的 生命周期加以考察，这样才能维持人力的弹性。如果企业抱

14、着反正业务成长就 一直加人的概念，等到业务衰退时，才会发现用人过多，形成前一期成长变为 下一期负债的窘境。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具体说明了为 成功地完成某项工作每个员工的工作内容、必要的工作条件和资格条件。做好 了工作分析，企业就可能不致于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用， 增加了成本。第三，在招聘人才时应重视人才特质的遴选考查。特别在组织忠 诚度不是很高的今天，企业应留意员工是否具有长期的合作意愿、尊重工作伦 理等特质。笔者认为，员工具有较强的工作能力固然很重要，但是能够虚心学 习、愿意和别人合作更为重要。这正是未来企业在招聘人才所必须注意的：人 力的特质有时比人力的能

15、力来得更重要。 (四)加强绩效考核管理建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，又是一项具有广 泛激励和导向作用的人力资源开发系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有 效实现企业战略目标。建立绩效评估系统可从以下几方面着手：第一，制定科 学合理的考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可少的前提条件。在具 体选择标准时可从以下关键因素加以确定：重要性，即指对企业价值和利润 的影响程度。通过专家对企业整体价值创造业务流程的分析，造成对其影响的 较大的指标。可操作性，即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可 靠和公正的初始数据。职位可控性，即指标内容是该职位人员控制范围之内 的，而不是该

16、职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。第 二，公正合理地评价工作业绩。传统上，绩效评价一般方式是人力资源部门设 计好量表，由上级或员工个人进行评估。这样简便易行，但缺乏全面性。企业 可以借鉴 360 度绩效考核系统。这是一种纵横交互的全方位考评，从直线经理、 人力资源经理、主管的考核到员工个人考核，同级考核还包括客户对员工的考 评。这一考核系统是较为全面公正的。而且还应该注意，对工作绩效的考评侧 重在绩效的改进上，易细不易粗，而对工作态度和工作能力的考评应侧重长期 表现上，宜粗不易细，这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少 了盲目性和被动性，对员工和公司的发展都大的禅益。 (五)建立有效的激启动机制理论和实践都已证明，组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力 也就越高。为此，战略性人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的 激励机制，激发和调动员工的积极性和创造性，提高企业的生产力。首先，要 建立有效的人员配置机制。要根据企业目标和工作任务，按照量才使用，用人 所长的原则，对员工进行合理配置和组合，使他们学有所用。同时要有计划地 进行工作轮换