《京卫元华医药公司线上和线下业务应当如何协同经营》由会员分享，可在线阅读，更多相关《京卫元华医药公司线上和线下业务应当如何协同经营（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：案例正文：案例正文：案例正文：京卫元华医药公司：线上和线下业务应当如何协同经营？京卫元华医药公司：线上和线下业务应当如何协同经营？京卫元华医药公司：线上和线下业务应当如何协同经营？京卫元华医药公司：线上和线下业务应当如何协同经营？1 1 1 1摘摘 要要 本案例描述了京卫元华医药公司的线下实体药店和线上网络药店之间的经营冲突问题。该公司获得了国内第一个网络药店许可证，但在实体店的基础上开设网店并非一件容易的事情，实际经营过程中线上和线下业务出现了组织结构、产品配置、存货、配送、客源等等多种冲突，如何兼顾两方的利益，并使线上和线下业务协同经营是摆在公
2、司管理层面前的关键问题关键词：关键词：医药公司；京卫元华；线上与线下冲突；协同经营1. 1. 1. 1. 引言引言2013 年的元旦刚过去一周，北京依然那么干燥寒冷，路上的人和车较元旦前少了很多，大多数企业都开始准备辞旧迎新了。已经是下午 7 点半，京卫元华医药公司的总经理王宇华仍然在他的办公室里工作，他正在仔细阅读一份刚提交的年度经营分析报告。报告显示，2012 年是值得庆贺的一年，京卫元华医药公司的线上和线下业务整合取得了巨大的成功，双双连续 3 年保持两位数以上的年度增长率，更加喜人的是依托“药房网”的电子商务销售收入已经突破了1.5 亿元，超过了线下实体药店的销售收入。王宇华面对着这样
3、一份满意的经营业绩，回想起几年前线上和线下业务之间的矛盾和冲突，对自己近年来出台的系列线上和线下整合措施感到由衷满意，也对公司的未来充满了信心。他在想，也许应当在这个时候总结一下如何进行线上和线下业务的协同经营，这些经验浓缩了他多年的管理实践，值得其他管理者借鉴2. 2. 2. 2. 京卫元华医药公司概况京卫元华医药公司概况京卫元华医药科技公司（简称京卫元华医药公司）的母公司京卫医药科技集团公司（简称京卫药业）创立于 1998 年，创立之初的主营业务是医药批发，之后才慢慢进入了医药的生产和研发领域。经过十多年的努力，京卫药业的业1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院的黄劲松、庄丽、张明立撰写
4、，作者拥有著作权中的署名权、 修改权、改编权。作者感谢京卫元华医药科技有限公司管理层提供的采访和数据支持，感谢北航经管学 院潘立新老师提出的宝贵意见。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库教学案例2务已涉及药品和保健食品研发、生产、分销、零售、电子商务、现代化医药物流、化妆品、京卫孵化器等领域，现有员工 1200 多人，年销售
5、额近 30 亿，总资产达 13.95 亿元，截止到 2012 年，历年纳税额超过 4.5 亿元。京卫药业的管理层在 1998 年成立之初就看到了销售达 2000 亿元规模的医药零售市场存在巨大商机。随着当年互联网热潮的涌现，公司的决策者清醒认识到网络信息技术是应对外部环境竞争格局变化并降低运营成本的关键。因此在 2000 年，京卫药业决策层便有了开始网店的设想，但当时国家政策尚未允许网上销售药品。于是，经过公司管理层的一番讨论，公司决定先设立实体药店，之后再寻找时机进军网络药店。在这一思想的指导下，2001 年 8 月，京卫药业成立了京卫元华医药公司，负责药品的零售业务，其线下的实体店命名为“
6、京卫大药房”。经过 2001 年至 2003 年的发展， 京卫元华医药公司在北京共成立了 30 余家线下实体药店，在北京市场形成了一定的影响力。但是在发展的过程中，问题也开始不断显现。由于公司对线下药店的考核以“盈利”为主要目标，公司因此关闭了一些不盈利的门店， 这在一定程度上制约了公司线下实体店的规模扩张。与此同时，其他连锁药店允许加盟经营，而京卫元华医药公司的决策层担心加盟会出现问题从而影响品牌形象，因此坚持只做直营，这也直接导致公司的线下药店规模和数量没有得到预期中的大幅度增长。随着市场的发展，京卫元华医药公司在非处方药（OTC）市场上的竞争优势显得越来越弱，而且此时再进行大规模实体店扩
7、张的可能性也越来越低。2003 年，京卫元华医药公司派员到国外参加了厂商答谢会，此会议主题为“网络药品信息发布”，在仔细了解了相关信息之后公司更加坚定了当初开设网上药店的想法。此次会议一结束，公司便组织了一队人马着手进行线上业务的准备。不过，当时国内并没有网上药店的相关标准，面对药品这样一种特殊商品，公司也不敢贸然开设网上药店，而是首先开始着手建立了呼叫中心，该呼叫中心只提供信息和咨询服务，如果产生订单就介绍到门店去，即通过信息服务来辅助线下实体店的经营。与此同时，公司向北京市药监局申请了网上信息服务资格。2003 年 7 月京卫大药房通过北京市药品监督管理局批复，取得了网上的“服务资格证”，
8、正式建立“药房网”网站，从事网上药品信息服务。经过进一步的努力，公司的线上药店于 2005 年 12 月率先通过由国家食品药品监督管理局、北京市药品监督管理局组织的网上药店现场验收，获得由北京市药品监督管理局颁发的互联网药品交易服务资格证书 （京 C20050001号） ，线上药店“药房网”得以正式成立，这也是国内第一家合法化的网上药店，中国管理案例共享中心案例库教学案例3标志着中国网上药品零售时代正式拉开帷幕。公司的网上药店成立之后，通过电话、网络、手机等多种订购方式，开展药品、保健品、美容护肤、减肥瘦身、母婴用品、成人用品、医疗器械、宠物用品、日用品等领域的电子商务服务。2006 年起，京
9、卫药业开始在人力资源、财务资金、市场运营等几大模块实行矩阵式管理并取得了丰富经验。在此基础上，2008 年 5 月京卫药业构建了制药集团、分销集团和零售集团等三大业务运营集团，京卫元华医药公司是京卫药业零售集团的主要组成部分，它下辖了“京卫大药房”和“药房网”两家线下和线上药店，以及一家配送公司“京卫利达医药物流有限公司”（参见附录） 。3. 3. 3. 3. 艰难的起步艰难的起步药房网成立之后， 公司可以在经营线下实体药店的同时开辟电子商务业务，前景看起来一片光明。但是，实际的经营过程比想象得要困难得多。王宇华首先面对的是网上售药严苛的规定。第一，网上药店不可以销售处方药。根据互联网药品交易
10、服务审批暂行规定中第二十一条：向个人消费者提供互联网药品交易服务的企业只能在网上销售本企业经营的非处方药，不得向其他企业或者医疗机构销售药品。这等于丧失了药品市场上最大的一块蛋糕。其次，网上药店不能与医保对接。目前网上购药平台还未能与各地“医疗保险”、“新农合”报销衔接，不能与“医疗保险”、“新农合”等一系列医疗保障体系对接。因此虽然网上药店药品价格普遍低于市场价，但是常年用药的病人却不一定会在网上购买，因为网上购药无法用医保报销。第三，物流配送要求严格。根据我国药品管理法的相关规定，药品作为关系到人民生命安全的特殊商品，不允许邮购。因此企业可以选择独立配送，即“网上下单，门店送货”，也可以委
11、托第三方配送，但第三方必须通过 GSP 认证，以避免药品在配送中被污染、破损、调换等，这就意味着不管是自身门店配送，还是委托第三方，都会产生高昂的配送费用，这将大大影响网上药店的发展。第四，网站不允许存在二级域名（药房网北京或药房网上海）；不允许撮合销售，即当网络销售中介。不过，王宇华仍然非常看好网上药店的前景，他认为网上药店还是有着不可比拟的优势的。首先，网上药店的成本较低，一些品类价格甚至要比实体店低 25左右，这有巨大的潜在竞争优势；其次，网上药店能够 24 小时销售，顾客还可以在极为丰富的品种之中挑选，大大方便了顾客；第三，网上售药可以匿名购买和咨询，医师也有充裕的回答时间，适合一些较
12、隐晦的疾病。而且网上销售还可以提供完善的药学服务和健康服务，包括提供基础知识、药品用法、疾病咨询、诊疗方案等等。第四，网上销售可以获取完善的数据，便于后期的客户关系管理和经营业绩的进一步提升。最后，也是最为重要的是网络药中国管理案例共享中心案例库教学案例4店没有商圈的限制，有机会做大做强。为了能够使“药房网”尽快发展起来，王宇华多次召集公司的职能部门负责人、药房网的管理层、各实体药店的经理商讨如何使线下和线上业务共同发展。按照北京市药品监督管理局规定，店面选址与最近一处药店的距离必须在步行350 米以上，因此王宇华认为再开设新门店的空间已经非常小，而金象等竞争对手的门店数已经超过百家，公司未来
13、的发展空间在互联网，否则经营会越来越艰难。王宇华非常清楚在药房网的起步阶段首先要做的是让老百姓知道这个网站，之后逐步开始尝试网上购药，最终形成购买习惯。但是，如果通过媒体宣传达到这一目的需要大量的资金投入，一方面资金并没有那么充裕，另一方面在无法确认前景的情况下公司的股东不会同意。为此，他向线下实体店的经理提出了要求，让各个实体店全力支持“药房网”的发展，在配送服务、会员推荐、信息服务、电话咨询、产品库存、积分累计等各个方面予以协助。京卫元华医药公司的实体店和网上药店是并行运行的，实体店执行与网店不同的管理体系和绩效考核标准，例如，此时实体店主要以“利润”和“库存”作为关键考核指标，而网上店尚
14、处于投入状态，考核聚焦于“过程”而非“盈利”。在实施双线并行营运上王宇华也做了一些考虑，此时线上业务处于起步状态，如果将线上药店与线下实体店合并经营可能出现的问题是实体店成为利润中心，而药房网成为成本中心，这可能将网上药店扼杀在摇篮之中。药房网成立之后，经过努力有了一定的访问量，但王宇华从药房网经理刘成云的汇报得知消费者咨询很多，但网购很少。进一步的调查发现消费者面对药品这样一种特殊商品，更习惯到看得见、摸得着的药店购买，很多人害怕订购完成后会收到假药，因此在很长一段时间内出现了咨询多订购率低的状况。这时，全公司销售收入的 85%来源于线下的实体店。而且，由于药品的上线手续非常复杂，并经常被监
15、管部门抽查，这在一定程度上限制了网上业务的开展。另一方面，从事电子商务的员工一般有着高学历，有一定的技术能力，他们的工资要比实体店员工工资高很多，这也使网上业务出现了支出大而收入低的情况，加上高额的固定资产折旧、设备折旧、电费和设备维护费等固定成本，初期的网上业务出现亏损就难以避免了。药房网的经理刘成云认为药房网在上线后的经营业绩并没有达到预期是由于公司的投入不足，于是向王宇华提出能否在广告投放、实体店协同、媒体合作和人才招聘等方面加大支持力度。王宇华对药房网的经营状况也暗自有些着急，不过他认为进行大规模的营销推广可能性很小，这不仅仅受到公司当时的资源限制，更重要的原因是传统的零售药店对于成本
16、都极为敏感，因此从内部中国管理案例共享中心案例库教学案例5的线上线下经营协同入手可能是正确的选择。不过，尽管王宇华多次强调线下的实体店要全力支持线上的网络药店，但他也知道，仅仅通过行政命令肯定是无法完全达到预期效果的，他希望先推进工作，再评价效果，之后再根据实效进行经营策略的调整。4. 4. 4. 4. 不和谐的声音不和谐的声音经过了一段时间之后，药房网和实体门店仍然以各自独立的形式运行着，公司总经理王宇华更加强调整合和协同经营，但全面的措施仍然没有出台，因此尽管药房网的会员人数一直在增加，但销售收入没有出现爆炸式的增长。而近期的一个事件揭开了公司线上线下不协调的现状。事件的起因是药房网的经理刘云成向公司总经理办公会提交的一份报告，在这份报告中他列举了药房网与实体门店的长期合作过程中出现的各种问题。刘成云希望这些问题能够得到公司高层的重视，出面协调线上线下之间的合作关系，进而采取相应的措施解决这些问题。报告中所提到的问题概括起来主要包括以下五个方面： （1）配送存在问题。报告认为门店对网店的配送不够积极，很多订单配送时间较长或未及时配送，导致顾客的满意度大幅下降，
