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1、第七章 组 织z组织概述 z组织设计 z常见组织结构形式 z组织变革Date1计划实施计划实施第十一章第十一章 沟沟 通通第九章第九章 领领 导导第十章第十章 激激 励励计划制定计划制定第十三章第十三章 管理前沿专题管理前沿专题第三章：管理思想第三章：管理思想第四章：管理原理第四章：管理原理基本方法基本方法第一章第一章 管理与管理学管理与管理学第二章第二章 管理环境管理环境管理学结构管理学结构管理总论管理总论管理过程管理过程管理发展管理发展第十二章第十二章 控控 制制第七章第七章 组组 织织第八章第八章 职权职权 配置配置第五章第五章 决策制定决策制定第六章第六章 计划制定计划制定Date2一
2、、组织的含义 1、组织（n)：为实现目标与任务的有关人员分工协作的集合体 。 2、组织工作（v）：包括：组织设计、 组织内部关系的确定与 维持、组织变革等二、组织的作用1、汇聚作用 1+1=22、协同作用 1+12第一节 组织概述Date3大体经历了三个阶段：古典组织理论 近代组织理论 以行为科学为理论依据现代组织理论 以权变理论为依据三、组织理论的发展Date4一、组织设计的程序（步骤） 1. 确定组织的目标2. 岗位设计3. 部门设计第二节 组织结构设计Date5部门化的方法 人数部门化 时间部门化 职能部门化(Functional departmentalization)：根据业务 活动
3、的相似性设立部门，普遍采用 产品部门化(Product departmentalization) 地区部门化(Geographic departmentalization) 顾客部门化(Customer departmentalization) 流程部门化(Process departmentalization)Date6管理幅度(Span of control)：一名管理者直接而有效地指挥下属的人数影响管理幅度的因素：管理工作的内容和性质管理人员及其下属的工作能力工作条件环境稳定性扁平结构.锥型结构 4、确定管理幅度与管理层次Date71416642561024409618645124096
4、管理幅度为4 管理幅度为8管理人员数量：1365 管理人员数量：585Date85、配备人员 能级原则 稳定的结构应是正立三角形 互补原则Date91. 统一指挥(Unity of command)2. 有效管理幅度及管理层次3. 权责对等4. 精干高效5. 弹性6. 稳定性与灵活性相结合的原则1、宽管理幅度与窄管理幅度，哪个更有效率？为什么？2、为什么职权与职责对等？二、组织设计的原则Date10组织结构可以用以下三种特性来描述：复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的
5、程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量 。集权性(Centralization)：决策权力的分布情况根据以上三种特性，可以将组织划分为机械式组织 (Mechanistic organization，也称官僚行政组织)和有机式组织 (Organic organization，也称适应性组织). 组织结构的描述Date11特点 机械结构 有机结构复杂性 高 低规范性 高 低集权性 高 低影响力基础 建立在职权基础上 建立在个人能力 基础上 机械式组织与有机式组织的特点Date12动态1、外部环境 ：不确定性变化性和复杂性环境状态变 化 程 度稳定复 杂 程 度简单复杂稳定、
6、简单的环境 动态、简单的环境稳定、复杂的环境 动态、复杂的环境处于稳定、简单的环境中的组织宜采取机械式组织，而处 于动态、复杂环境中的组织宜采取有机式组织。三、影响组织设计的因素Date13战略 钱德勒（Alfred C handler)对美国100家大公司长达 50年的发展历程进行了考察后，得出结论，公司战略的变化 先行于并且导致了组织结构的变化。战略在两个层次上影响组织设计：不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整2、组织内部因素Date14 管理学家伍德沃德
7、(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：技术类型 管理层次 基层管理幅度 行政管理幅度 工人与参谋比例 适宜组织单件小批量生产 3 23 4 8 ：1 有机组织大批大量生产 4 48 7 5 ：1 机械组织持续流水作业 6 15 10 2 ：1 有机组织3. 技术对组织结构设计的影响计算机技术的广泛运用，会对组织设计产生怎样的影响？Date15查尔斯 佩罗（Charles Perrow)从两个因素对技术进行了考察 ，一是任务多变性(Task variabili
8、ty) ，即组织成员在工作中遇到例 外的数目；二是问题的可分析性(Problem analyzability)，即为解 决例外问题的有效方法的探索过程任务可变性少量例外 很多例外问题可分析性大小常规技术 工程技术手艺技术 非常规技术常规技术机械式组织 非常规技术有机式组织Date16葛瑞纳（Larry E. greiner) 认为，组织象任何有机体一样 有其生命周期，一个组织的成长大致要经过以下几个阶段 ：创业阶段组织的幼年时期 规模小聚合阶段组织的青年时期 集权规范化阶段组织的中年时期 分权成熟阶段 集权与分权相结合成熟后阶段4. 组织规模与生命周期Date17一、直线制 1. 特点：垂直领
9、导无职能部门2、优点：机构简单指挥统一责权明确决策迅速车间主任厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长第三节 常见组织结构形式Date18直线制3、缺点 ：“全才” 易形成官僚4、适应性：规模小、业务活动简单且稳定的组织Date19二、职能制车间主任车间主任厂长职能部门职能部门车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长1、特点多重领导设立职能部门2、优点：发挥职能部门专业管理作用3、缺点：多头领导实践中一般不采用Date20三、直线职能制车间主任厂长职能部门职能部门车间主任车间主任职能部门职能部门班组长班组长班组长1、特点直线领导与职能分工相结合职能部门无指挥权2、优点：统一指挥、专业管理Dat
10、e213、缺点：信息传递路线长，效率低难以选拔“全才”领导协调困难下级缺乏自主权4、适应性：中等规模的组织, 各类组织中最常采用， 如机关、学校、医院等 直线职能制Date22四、事业部制1、特点：集中决策，分散经营事业部：独立的产品和市场 ；独立的利益；分权单位2、优点：高层领导摆脱日常行政事务 ，集中精力搞好重大决策发挥事业部的积极性培养“全才”式领导总经理职能部门职能部门事业部事业部职能部门职能部门车间 车间车间事业部Date23事业部制3、缺点：事业部间协调困难；机构重叠，增加了人、 财、物4、适应性：产品种类多、差别大、市场范围广的大型企业是一种分权的组织机构形式欧美、日本各大企业采
11、用的典型组织形态。Date24五、模拟分权制总经理职能部门职能部门生产阶段生产阶段生产阶段职能部门职能部门车间 车间车间1、特点：组成单位是生产阶段没有独立的市场独立经营、独立核算（内部 价格）2、优点：解决了企业规模过大不易管 理的问题Date25模拟分权制3、缺点 无法使各部门负责人了解企业全貌。 沟通效率、决策权力方面受到限制，要求部门负责人有 容忍力。4、适应性：大型材料工业企业如造纸、钢铁、化工及银 行、医药等。Date26六、矩阵制 总经理 研发部市场部财务部生产部项目A项目B项目C从项目小组形式发展而来Date27矩阵制的组织机构1、特点：纵横两套领导系统，双重领导2、优点：汇集
12、了不同部门专业人员，集思广益，解决复杂的技术问题灵活，解决了组织结构相对稳定性与管理任务多变的矛盾提高了人员利用率Date283、缺点：违背统一指挥原则工作任务多变，小组成员容易临时应付，影响人 们事业心的建立项目负责人的责任大于权力4、适应性：创新任务较多、生产经营复杂多变的 企业矩阵制的组织机构Date29制造厂商广告代理商代理销售商中心组织七、网络型（虚拟组织）1、特点：只有很小的中心组织（集中精力 从事最擅长的活动）其它活动实行外包，以合同为基 础2、优点：较强的灵活性风险小Date30虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的 销售代表核心技术、部件 的制造能
13、力Date313、缺点：可控性差4、适应性 需要相当大的灵活性以及对时尚的变化作 出迅速反应的行业，如玩具、服装制造业等网络型组织Date321、任务小组：为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一 个组织单元，其成员来自不同的部门。灵活、不稳定。八、附加结构设计Date332、委员会 类型：按时间可分为临时和常设委员会；按职权可分为直线式和 参谋式 特点：集体决策 （少数服从多数，权力平等） 优点：集思广益，调动大家的积极性；防止个人滥用权 力 缺点：效率较低；折衷调和；责任不清 适应性：处理权限争议问题和确定组织目标复习：图示各种组织结构形式，并说明其主要优缺Date34一、组织变革的动因1、外部环境因素 宏观环境 中观环境 微观环境2、内部环境因素 规模过度膨胀（肥胖症）组织内部资源（职务、报酬等）分配不公 新的战略 第四节 组织变革Date35两种不同的观点q“风平浪静”观 库尔特卢因解冻 变革
