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1、全面预算管理学习分享 2017.10 ZHUANG Jing Total Budget Management 提纲 预算的概念和预算管理 战略规划环节 全面预算管理的概念 全面预算管理的实施环节 年度经营计划环节 预算编制、审核、下达环节 预算执行分析环节 预算考核评价环节 其他 提纲 预算的概念和预算管理 战略规划环节 全面预算管理的概念 全面预算管理的实施环节 年度经营计划环节 预算编制、审核、下达环节 预算执行分析环节 预算考核评价环节 其他 预算的概念 预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、 配置和使用 “多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与出（
2、或投 入）各是多少； “为什么”为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什需要支出 （或投入）这么多数量； “何时”什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必 须使得收入与支出取得平衡。 MBA智库百科 大家都熟悉的预算怪圈 业务员经过艰苦谈判签订了合 同，为了庆祝合作，业务员请 客户吃饭，公司的招待标准是 900元每餐，用餐过程中客户 要求喝茅台，业务员也不便阻 拦，结果结账时花了2000元 如果你是经理，业务员报销时怎么办？ A.你也是业务出身，特别理解，就 签字批准了 B.严格按照公司制度，不予批准 C.先报报看，会计不批再说 第二个月，这个业务员又遇到了类似 情况，吃一堑
3、长一智，这次他先请示 了经理，如果你是经理，该怎么办？ A.不允许喝 B.可以喝，但是不要喝太多 C.自己看着办 既成事实的管理和“逼上梁山”的事前管理都无效，引入预算管理似乎可以解决这个问题， 把自主权放给业务，只要不突破总量就行。 预算管理的第一件事是报预算，那么怎么报预算 呢？今年部门招待费4万，明年预计任务翻番，预 算应该报多少？ A.报6万 B.报8万 C.报4万 “江湖上”一般报8万，因为一般 预算上报后上级会砍一刀，哪怕你 只要6万，也会报8万，反正任务 翻番，费用也翻番，没啥不对的 预算终于审批了6万，大家也尽量省着花，看上去 挺有效果，但是到了10月，实际才花了不到4万，你会
4、 怎么办？ A.突击花完，一分不剩 B.花到4万 C.实际花多少就是多少 “江湖上”一般都会选择 花完，不然明年就没有那 么多预算了，预算准确度 指标也会受到影响 年初抢指标 多多益善 年末抢花钱 越快越好 预算越做越高，钱越花越多， 业务增长都变成了花销 杰克韦尔奇对预算作用的质疑 Jack Welch says, budgeting sucks the time, energy, fun and big dreams out of an organization. Winning Chapter REINVENTING THE RITUAL 全面预算管理：让企业全员奔跑 一书中称之为“杰克
5、 韦尔奇死结” 也可以称之为“增量预算陷阱” 质疑一：无意义的“讨价还价” （Negotiated Settlement） 一方面公司所有者驱使管理人员达成高目标，另 一方面管理人员试图说服使用较低的目标或留有“小 金库”来保证预算目标和个人业绩目标的达成。双方 最终常常在大量“讨价还价”后得到一个折中的结果。 之后预算而不是业绩，成了绩效考核的依据 质疑二：欺骗性的认可 （Phony Smile） 当管理人员提及新的机会和思路时，公司所有者 往往回以礼貌性的、欺骗性的微笑认可，但实际上公 司所有者已经决定了要做什么，要什么效果，并把它 们体现在预算中，同时缺少和管理人员的沟通 管理人员受到这
6、样的影响会认为自己只是预算的 二传手，而放弃正真的价值创造，也影响了个人成长 传统 预算管理 无意义的 “讨价还价” 欺骗性的 认可 降低了价值创造 和人员成长 Budgeting Sucks 管理人员关注于 尽力争取低目标 预算的其他常见问题 耗时太长，经常反反复复 计划赶不上变化，企业的战略规划 和经营计划不具体、不明确，目标 设定缺乏科学依据，由此编制的预 算缺乏指导性和权威性，造成“预 算和执行两层皮” 业务部门的参与态度要么是“讨价 还价”，要么是把预算当做“财务 主导的数字游戏” 预算调整怎么管理？ 是绝不调整还是适时调整 重编制，轻监控，仅简单比较数 据，缺少对数据背后业务原因的
7、 挖掘，没有提出预警和改进措施， 没有发挥预算管理的作用 预算管理的权、责、利不匹 配，缺乏可执行性 破解预算管理问题的钥匙 从理念上更正对预算的理解，用科学的方法和理性的思考来建立新的预 算管理常识： 预算管理是一项管理工作，而不是一项单纯的计划工作 预算管理与企业战略是相互依存、互为表里的关系，通过“运作计划”链接 通过强有力的合理化制度、流程和预算方式（如使用“零基ABB预算”代替 “增量预算”），消除没有价值的讨价还价 保证预算管理落地的最有效环节是预算的监控与分析，而不是预算的编制 应考核业务的效果，而不是单纯用准不准来衡量预算管理的成效 You reward based on tw
8、o numbers: How they did last year and how they did against general market and competition. Not how they did against the budget Jack Welch 预算管理框架体系 愿景 使命 战略目标和 考核指标 外部 环境 内部 能力 企业战略 执行举措和执行 方法（业务流程、 业务成本收益、 绩效考核等） 年度预算 预算执行和滚动预测 战略层 业务计划层 预算层 1年 可预见 规划期 可预见 战略定 位期 时间跨度轴 战略控制 业绩指标 引导 业务计划 调整 业务方法 改进 预
9、算调整 1 2 3 4 5 7 执行 差异 和预 算差 异分 析 6 1 根据企业内外部环境和自身发 展愿景规划战略 将战略分阶段细化到战略目标 通过制定具体的业务计划，基 于企业的执行能力和执行流程 支持战略目标实现 基于业务计划和执行方法编制 年度预算 在执行过程中跟踪年度预算的 情况并做滚动预测 通过对实际业务计划和预算的 执行情况进行分析挖掘差异背 后的原因 通过业绩指标牵引，业务计划 和方法的调整，以及预算的调 整实施战略控制，提升企业内 部能力和实现战略目标 2 3 4 5 6 7 企业生命周期不同阶段有不同的管理重点 培育期 成长期 成熟期 平台期 衰退期 预算管理的策略就是 “
10、扛”，重点是关注 资本运营和产业投资， 通过项目取舍和资金 时序安排进行流量调 整 企业发展缓慢，投入 大于产出，净现金流 为负，并且未来的风 险和现金流大小具有 较大不确定性 企业发展快速，流入 流出都很大，但是基 本上在混乱中求发展， 对营销投入、对信用 进行管理、需要大量 流动资金 预算管理的重点应该 是引导企业猛抓营销， “以销定产”一切资 源支援营销，借助预 算机制和管理形式促 进营销战略额全面落 实 周 期 特 点 预 算 管 理 重 点 企业面临的市场、产 品、价格、现金流稳 定，但容易出现人浮 于事，玩虚的多，干 事的少 预算管理的重点应该 以及时引导企业转型 为主，关注成本对
11、主 业的支撑和投入产出， 避免把钱花在不该花 的地方“过度消费” 企业开始由外部活力 转向内部获利，企业 只能通过不断压低成 本和费用取得新的获 利点 预算管理的重点目标 是成本削减，引导企 业挖出成本死角，同 时在条件允许的情况 下继续引导企业转型 企业市场空间收缩， 销售负增长，有可能 出现亏损，管理较好 的企业有可能产生闲 置现金流 预算管理的重点是收 支合理，防止自由现 金流量被滥用，关注 现金的快速聚集、应 收账款和存货的严格 压缩，同时在条件允 许的情况下继续引导 企业转型 资本支出控制预算 销售收入控制预算 成本控制预算 成本控制预算 现金流控制预算 提纲 预算的概念和预算管理
12、战略规划环节 全面预算管理的概念 全面预算管理的实施环节 年度经营计划环节 预算编制、审核、下达环节 预算执行分析环节 预算考核评价环节 其他 全面预算管理的概念 战略决定企业中长期经营规划与 年度经营计划，而年度经营计划 的财务表达及控制，即为预算 责任主体为全企业：包含所有业务、 职能部门，并把企业所有问题纳入以 预算为支持的问题解决体系 实施环节体现全过程：包 括了战略规划、年度运作 计划、预算编制、执行与 控制、预算分析、预算考 核等环节构成的闭环系统 内容构成体现全方位：包括经营预 算、财务预算、资本预算的全方位 企业信息 需要高层支持和组织、制度的保证 符合管理的一般逻辑: 计划-
13、执行-控制-考核 通常采用“由上而下、上 下结合、分级编制、逐级 汇总”的编制方法 全面 预算 管理 全面预算管理的专家解读 全面预算管理是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一 体化的最有效方法。 玩转全面预算魔方 如果把企业比喻成车，企业的发展战略和规划是方向盘；全面 预算管理就是动力系统；内部控制制度就是刹车；企业文化就 是润滑油。 全面预算管理：让企业全员奔跑 全面预算管理的作用 全面预算管理在 企业中的作用 完善企业管理机制 落实企业目标 指导各预算主体工作 通过全面预算管理，各部门对经营目标有 了统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，企 业就能不断强
14、化自身特有的竞争优势，来 达成既定战略 通过对企业在预算编制、执行、控制、考 评与激励的过程中，权、责、利的关系全 面规范，将企业管理机制具体化、数量化、 明晰化 明确个主体工作目标 协调各主体工作 控制各主体经济活动 考核各主体业绩 全面预算管理的观念 整体观念： 目标统一：以公司经营目标为最终目标，以发 展战略和基本业务策略为编制原则，以资金预算 为编制基础 分工协作：以明确的部门权责划分和完善的工 作流程为管理基础，各部门配合完成工作 计划观念： 以计划为基础：预算的基础是各 个部门的各种工作计划 计划量化协调：预算是计划的量 化体现，促进工作计划目标明确 并相互衔接（体现Activit
15、y Based Budgeting原则） 责任观念： 责任落地：各部门在充分协商的基础上，编制 预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 专责协调：专职部门（通常是财务部）汇编最 终预算报表，负责上报及下发整体预算和进行执 行分析 授权观念： 分层授权：依照制度和流程实行 预算分层授权负责制 自主决策：各层人员在授权范围 内对日常事务自主决策 注：全面观念已经在概念中解读 全面预算管理的管理体系内容 组织 流程 机制 内容 依据 技术 管 控 体 系 基 础 体 系 预算组织架构 预算职能定位 预算职责分工 责任中心结构 沟通机制 考核机制 培训机制 规则管理 数据管理
16、预算科目 数据规则 编制逻辑 标杆指标 会计科目表 COA 预算模板 编制流程 管理制度 绩效指标 收入成本 确认规则 外部数据跟踪 对标数据获得 历史数据积累 成本管理 信息管理系统 战略规划 目标设定 业务计划 预算控制 考核评价 预算编制 滚动预测 预算分析 全面预算管理的成熟阶段 起步阶段 稳固阶段 提升阶段 初建阶段 领先阶段 缺乏正式预算 计划流程 缺乏预算编制 的工具 纯财务预算 存在流程，但 流程一致性和衔 接有缺陷 有最基础的工 具，但是人工工 作量较大 业务部门参与 预算 较多非标报表 流程标准化并 实现部门间衔接 使用信息系统 作为预算编制和 控制的工具 报表体系统一， 满足基本的分析 需求
