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1、致：机密文件，仅供客户使用，严禁翻印薪酬制度优化咨询项目汇报2006年2月19日 北京外企太和企业管理顾问有限公司2太和顾问所涉及的服务内容： n 管理诊断 n 组织结构与职能分解 n 职位设置与职责澄清 n 职位评估与级别矩阵 n 薪酬管理体系 n 福利管理体系 n 业绩管理体系 n 人力资源规划 n 能力素质模型 n 员工招聘管理 n 员工培训管理 n 员工职业发展管理 n 咨询辅导实施 n 太和顾问近期汽车制造行业客户一汽轿车东风北京吉普东风悦达广州风神一汽大众天津汽车华晨神龙宇通客车上海申沃北京现代金杯通用日产上海大众九江昌河致：机密文件，仅供客户使用，严禁翻印q太和顾问对东风有限需求
2、的理解4东风有限存在的主要问题薪酬制度的统 一性问题薪酬组织结构 比较孤立薪酬制度缺乏 系统整合薪酬内部水平 差异很大薪酬总量与单位业绩挂钩，不同经营业绩单位经过多年积累后形成了较大的薪酬差异，子公司 和工厂人均工资水平高低相差3倍，制度内企业相差1.8倍，并有进一步扩大的趋势。合资后， 机关职能部门人员扩编，新增人员来源不同，在岗位价值尚未评估的情况下，继续保留了原单 位之间的级别差异，在两级机关职能部门内突现薪酬差异矛盾由于历史原因，东风有限内执行的薪酬制度不统一，对薪酬信息的获取、统计、分析、优化和 薪酬预算造成了困难，不利于进行有效的薪酬管理。对于东风有限这样产权多元化、地域多元 化的
3、集团公司，如何统一薪酬制度框架，在工资总量、增长机制的确定及合理统筹研发、销售 、生产、管理职位之间的平衡性方面，需要明确薪酬制度分级分类的管控方式东风有限在实践过程中针对存在的问题进行了有针对性的解决方案，2004年共出台了20多项制 度，但薪酬体系的基础岗位评价体系、能力评价体系、业绩评价体系正在完善之中，ehr体系也在建设之中，故存在着如何进行系统有机接轨的问题，以保证公司薪酬体系能够有效地发 挥作用，使一些潜在的问题得到解决KPI评价体系缺 乏规范东风有限的薪酬组织结构比较孤立，信息相对来说比较封闭，一是人力资源职能细分下薪酬、 能力评价、培训等管理职责分散所带来的信息缺少合理流动，二
4、是与其他部门的信息共享较少 ，缺乏对业务的动态支持，三是与各事业部、工厂之间存在信息交流阻碍，有效的信息反馈机 制尚未建立起来各事业部缺乏指标体系的规范和统一，指标的选择和目标的制定存在随意性，同时在评价体系 的操作上缺少对公司KPI进行管理的组织体系和执行办法，不利于KPI评价的落实5战略层面- 理论依据- 方案构成- 指导思想薪酬总量管理办法高管、中管及关键岗位薪酬管理办法福利制度优化方案员工薪酬管理办法岗位评 价体系能力评 价体系KPI评价 体系流程接口IT接口组织接口数据接口ehr平台分级分类的 集团薪酬 管理办法制度层面体系基础- 实施平台薪酬战略薪酬审计东风有限薪酬制度优化咨询项目
5、的关键问题6针对东风有限各板块进行多角度、全方位的薪酬审计按组织类型比较总部机关与下属各板块机关之间下属各板块机关之间下属各板块工厂之间各板块下属子公司之间总部机关、装备 公司、商用车公 司、零部件事业 部、乘用车公司 、股份公司及其 机关、工厂、子 公司等的薪酬结 构、水平及管理 办法的相应比较 分析薪酬政策 薪酬定位薪酬结构 薪酬水平东风有限全方位的薪酬审计按岗位类型比较专业管理岗位人员的内部比较专业技术岗位人员的内部比较专业技能岗位人员的内部比较各类岗位人员之间的比较专业管理、专业 技术、专业技能 等各类岗位人员 的薪酬结构、水 平及管理办法的 相应比较分析按岗位层级比较高管层分析比较中
6、层分析比较员工层分析比较高管层、中层、 员工层岗位人员 的薪酬结构、水 平及管理办法的 相应比较分析7太和顾问对集团化薪酬管理的分析东风有限项目成功将取决于集团化薪酬管理模式的构建：薪酬战略、薪酬组织、薪酬制度与流程、薪酬 信息平台四方面的成功整合，同时公司高管的重视、参与和HR人员的投入，也对项目成功至关重要。集团化管控 方式薪酬战略薪酬信息 平台薪酬制度 与流程薪酬组织战略明晰管控方式组织体系制度流程信息平台n付薪理念岗位、业绩、能力n内部一致性与外部竞争性的选择n如何分类分级进行薪酬管理n总量、标准、结构、制度、信息n各级组织职能定位n各级组织薪酬管理职能归属及决策体系n各级组织工作职责
7、及权限n制度框架n配套的各项管理办法n执行流程n信息流n流程的e化8评价内外部环境 n企业文化和价值观 n经济形势和竞争压力 n员工需要 n其它人力资源制度战略性薪酬决策 n薪酬目标、内部一致性、外部竞争性、员工贡献的认可、薪酬管理等战略内容 n薪酬体系、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬管理等战略性决策薪酬体系设计 n从理念和原则到操作实践 n设计薪酬制度实现薪酬战略 n选择薪酬设计技术实现薪酬战略薪酬体系评价及更新 n薪酬体系执行过程中的评价 n根据企业战略变化进行调整 n根据环境变化进行调整薪酬战略的形成和实现太和顾问对东风有限薪酬战略管理框架的理解东风有限战略性薪酬决策n目标：确保员工获得公平
8、的薪酬，吸引、激 励和保留关键人才n强调内部一致性，实现DFL制度范围内具有可 比性的同职级岗位薪酬水平差距逐步降低n薪酬水平1-2年内在DFG范围内具有可比性，3 -5年在行业内具有竞争力n以岗位、业绩和个人能力确定薪酬n分级分类的薪酬管理，并加强与员工的交流东风有限内外部环境分析n与合作伙伴的优势互补拓展业务n在激烈的市场竞争中有效地开发、推 广产品n员工对内部可比性职位薪酬水平差异 的看法n大型国企带给员工的良好保障性n各项人力资源制度之间的有机关联性9分级分类的集团化薪酬战略管理要点统一制度制度框架管理差异化管理薪酬总量职位薪酬标准薪酬结构总部决策权限薪酬信息不进行职位薪酬标准的管 理
9、进行职位分类，通用职位 集团内部提供参照水 平自行决定，细分行 业职位参照行业市场 水平自行决定进行职位分类，通用职位 集团内部具备可比性 ，细分行业职位进行 行业市场水平定位强调基于整体效益的薪酬 总额控制强调基于整体效益的薪酬 总额控制强调基于职位的薪酬总额 预算基于财务制度的一致性进 行薪酬结构的规定统一薪酬结构，固定、浮 动比例自行决定统一薪酬结构和固定、浮 动比例授权授权集权薪酬制度、总额等关键信 息按规定上报所有薪酬信息按规定上报所有薪酬信息按规定上报举 例10在行业细分的基础上，东风有限应根据产权、地域的特征，确定各事业部、子公司/工厂的薪 酬管理目标及重点，形成东风有限分级分类
10、的薪酬管理模式统一制度制度框架管理差异化管理经营 管理投资 控股战略 设计投资 参股产权多元化下集团干预的程度地域多元化下相互关联/整合的程度同一业 务系统系统 分立共享 技能共享业 务系统东风有限分级分类的薪酬管理模式太和顾问对东风有限薪酬管理的认识制度框 架管理差异化 管理统一 制度薪酬总量职位薪酬 标准薪酬结构岗效工资 体制总部决策 权限薪酬信息很弱的管理力度很强的管理力度11n按照细分行业、产权和地域的不同，东风有限下属公司/工厂分为差异化管理、制度框架管理 和统一制度管理三种类型，处于不同地域、不同细分行业的下属公司/工厂倾向于差异化管理， 而同地域、具有控制权和同一细分行业的下属公
11、司/工厂倾向于统一制度管理n东风有限目前的付薪理念：以职位价值为基础、以业绩为导向、兼顾个人能力。以此付薪理 念为指导，应重点考虑职位薪酬的平衡性问题n东风有限下属公司/工厂集中在汽车产业链，故职位薪酬确定的依据应涉及到汽车行业的细分 行业，在细分行业的基础上考虑对职位薪酬标准的管理，强调可比职位固定工资的统一性n在薪酬总量方面，东风有限目前采用的由总到分的管理方式，对于采用统一制度方式的企业 有基础实现由分到总的管理方式n在薪酬结构方面，固定工资、浮动工资和福利津贴三大项目确定对于东风有限实现由分到总 的管理方式有一定的影响，而三大项目之间比例的确定应体现集团对各下属公司/工厂管理目标 的要
12、求，浮动工资比例高适用于以效益定位的企业，浮动工资比例低适用于发展定位的企业东风有限分级分类薪酬管理要点分析12n详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定n沟通计划n诊断报告n薪酬定位与薪酬策略n薪酬结构n薪酬分配办法n薪酬增长的动态管理办法n两级机关相关职位薪酬水平设计n两级机关相关职位套薪办法及操作规范n两级机关相关职位人薪匹配n福利项目统筹规划n福利制度操作办法1 项目调研与管理诊断2 职位管理体系设计3 薪酬管理体系设计7 福利制度优化方案4 业绩管理体系设计n薪酬定位与薪酬策略n薪酬结构n薪酬分配办法n薪酬增长的动态管理办法n员工薪酬沟通机制n两级机关相关职位薪酬水平设计n两
13、级机关内相关职位套薪办法及操作规范n两级机关相关职位人薪匹配管理培训及东风有限HR职业团队建设nKPI指标制定规范nKPI指标管理办法n现行KPI指标修正n业绩评价管理办法6 KPI评价体系优化 方案n薪酬管理目标n薪酬战略n薪酬策略n分级分类管理体制2 薪酬管理战略框架n总量管理目标n薪酬总量策略n薪酬总量管理方式3 薪酬总量管理办法4 高管、中管及关键 岗位薪酬管理办法5 员工薪酬管理办法太和顾问理解的咨询项目成果第一阶段第三阶段第四阶段n岗位评估结果接轨建议n现有研发、销售方案评估接轨建议n子公司/工厂薪酬制度衔接建议nehr平台接轨建议8 相关板块的评估接 轨建议第二阶段在东风有限薪酬
14、战略框架确定后，以此为指导思想形成后续项目成果13太和顾问对本次项目效果的认识构建东风有限 独特的薪酬竞 争力确保方案的 可操作性确保方案的系 统化和前瞻性充分吸取国内汽车行业相关经验，借鉴先进管理理念和管理经验，帮助东风有限整合薪酬体系 ，促进各项薪酬管理制度的系统化，同时综合考量汽车行业的发展趋势以及东风有限的发展阶 段特征，方案立足长远，符合东风有限当前及长远发展需要。太和顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是东风有限战略规划要求、发展阶段特 点、企业特色，设计客户化定制方案，建立东风有限独有的薪酬竞争力。太和顾问将充分考虑东风有限目前的管理基础以及文化氛围，使方案具有简洁易懂、
15、操作简便、激励效用高、员工接受程度高的特点。采用方案整体设计，分阶段覆盖的方式，最终实现东风有限集团化薪酬管理。在此过程中，太 和顾问将为东风有限培养职业人力资源管理团队，并进行知识与工具的转移，辅导人力资源部 同事掌握太和所采用的策略工具模型，以确保方案实施的连续性。采用方案逐步 推进的方式实 现咨询目标充分考虑到企 业内部变革可 能遇到的阻力通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助东风有限员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处。14市场情况的充分了解n太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情及相关人力资源政策；n国内最大最权威的提供汽车行业薪酬福利调
16、查报告的咨询公司；n太和顾问内部设立行业研发中心，对行业企业提供针对性专业咨询服务；n太和顾问母公司FESCO强大的数据支持。全程服务的支持 方案的可操作性 n太和顾问为多家汽车行业企业提供咨询服务，包括一汽轿车、东风汽车股份有 限公司、日产（中国）投资有限公司、九江昌河汽车、一汽财务有限公司、上 海申沃客车有限公司、重庆东银实业集团迪马专用车公司；n对于国有企业和集团型企业，太和有着成熟和专业的薪酬咨询案例经验；n太和顾问的顾问团队是专职的国内优秀管理咨询专家，具有丰富的管理和人力 资源咨询经验。项目时间压力n太和顾问丰富的咨询经验能够支持特殊时间要求下的项目开展；n太和顾问能够提供合理的总体项目计划，保证在双方配合下完成项目，实现人 员培训和项目可操作性成果的双重目标。n太和顾问定位于提供专业化的人力资源咨询服务，秉承“用心服务于每一位客 户”的咨询理念；n太和顾问与国际咨询公司相对比，不仅承担咨询方案的设计，还负责方案的实 施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果的成功落地；n
