管理学课件17激励 理论讲义

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1、引例:如何激励员工1986年迪娜爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商 品设计专长来制造和销售贺卡，当然，她还希望开创更美好的未来 。时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万 美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将 来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日，这 样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五 天工作制一样的薪水。在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白 ，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员 工与他的想法相同。 1迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入

2、为 35,000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20。对 于她自己来说，如果年收入已达35,000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问地将选择后者，她以为她的 员工也会如此。不过迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了 所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是 希望得到4,000美元的奖金？多少人赞成继续 实行四天工作制？”6 只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”另外的6只手举了起来。这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，并且，迪娜的教训还可以推广给其他管理者们。成功的管理者应知道哪些 激励物对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用。如果管理

3、者 希望他们的员工付出最大努力去工作，就应调整自己的激励方法 以满足员工的需求和愿望。 2第十二章 激 励v 激励的原理v 激励的内容理论v 激励的过程理论v 激励的强化理论v 激励的一般形式和实务312.1 激励的原理12.1.1 激励的概念与对象1. 激励的概念激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 4无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。激励是指影响人们的内

4、在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。52. 激励的对象是组织范围内的员工或领导对象63. 激励与行为 行为是对某种需求的追求 激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程（续）7 无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值激励力=某一行动的效价期望值83. 激励产生的内因与外因 内因：人的认知知识（需求、价值观、 行为准则、对行为对象的认知等） 外因：自然环境和社会环境自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源社会环境包括社会制度、劳动条

5、件、经济地位、文化条件等94. 需要的管理学意义（了解） 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿 从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现而得以实现10附：组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为完成组织目标而积极行动、努力工作。就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行组织所预期的行为的管理活动过程。11 激励的目的人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一 定的岗位，为履行组织任务、实现组织目

6、标而工作 。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组 织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看， 则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能 够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通 常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要 求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来 ，才有可能有效地实现组织目标。因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发 ，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性， 从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。12 激励的过程需要满足反馈动机行为目标没有满足 引发紧张优势动 机导致达到13 激励方式1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每

7、个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行 为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所 产生的激励作用是边际递减的。2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种 发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更 乐意接受这种激励方式。3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作 用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推 力激励，而前两者是拉力激励。 1412.2 激励的需要理论根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率需要层次论从

8、组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题双因素理论强调与未来需求相关的理论后天需要论 1512.2.1 需要层次理论1. 马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论将人的需要分成五个层次：激励与个性1954自我实现尊重社交安全生理16需要的层次性多样性潜在性可变性17（1）亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：a. 人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层需要才出现b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用18（2）需要层次论的理论要点：a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍b. 安全的需要：使自己的身体和情

9、感免受伤害。 现在的安全需要：社会生活各方面的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保障c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感 192. 赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性

10、）、责任心、晋升成长保健因素没有不满意 不满意激励因素满意 没有满意203. 后天需要理论(Acquired Needs Theory) 由美国管理学家大卫麦克兰( David McClelland)提出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。21成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威（社交的需要

11、）22 有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家 的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商 业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人 ，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较 低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们 的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管 理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技 能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争 ，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而 逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能 得到满足235.

12、 X理论和Y理论（了解）美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈（ Douglas McGregor）总结出的关于人性的假设：X理论： 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏 创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法 ，迫使他们实现组织目标。 24Y理论： 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺； 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员

13、工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系 ，认为这有助于调动员工的工作积极性2512.3 激励的过程理论内容型激励理论是从激励过程的起点人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。2612.3.1 公平理论公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯 (J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社 会比较理论。

14、 1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得 到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个 人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己 所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量 。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是 否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的 积极性。272.比较过程和结果a.比较过程结果 / 投入 = 结果 / 投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感

15、觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）（自己现在A ）（他人或制度或过去B)28c.比较结果AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或 付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬 ，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后， 他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提 高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转 移比较目标或离职。 293.不公平激励的过程不公平将导致个人的内心紧张，

16、紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。感到 不公平个人 内心紧张受到激励 降低紧张各种类型 的行为304.公平理论的发展公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。 传统的公平理论着眼于分配公平（Distributive Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配 的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分 配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影 响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意 图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组 织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、 晋升或其他方面不满意