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1、工厂成本控制主讲：易剑波 新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89 万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电 镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但 该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂 加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进 行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本 数据如下： 单单件外加工成本0.5元 预计预计 第二年该设备该设备 的工作量10,000件 每件估计计耗费费工时时0.04工时时 每工时时成本为为2元 新设备设备 运行磨损损价值值每件为为0.02元 所用材料的平均价值为值为0.02元 每工时劳动时劳动 的间间接费费用比率100% 新设备设备 安装成本2000元如何 决
2、策? 在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选 择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选 择之前，我们先就两种方案进行比较。其中， 劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规 的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只 是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本 如下： 在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进 行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式 处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略 了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一 个事实，设备的寿命周期。外加工100000.50元=5000元 内加工2000元400元=2400元生产成本 所谓成本是针对一定的产品而言的，它 是企业在一定时期内
3、，为生产一定产品 而发生的生产费用，生产费用就形成产 品成本。生 产 费 用间接费用直接费用期间费用直接工资 直接材料 其他直接费用间接工资 间接材料 其他间接费用财务费用 管理费用 销售费用 进货费用直接计入 产品成本通过配比计 入产品成本不计入产品成 本，直接计入 当期损益成本与费用之关系成本控制 成本控制是指在成本形成过程中，按照 计划阶段所制定的标准，对成本形成过 程中耗费的各项生产费用进行指导、限 制和监督，对于出现的偏离标准的差错 及时采取措施予以纠正，使实际成本的 各项费用支出或劳动耗费，被限制在规 定标准范围之内，以保证达到企业降低 成本的目标。事前成本控制事中成本控制事后成本
4、控制成本预测、 决策及计划对产品成本 的形成和费 用的发生进 行严格的控 制成本考核 分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制成本控制程序 确定标准 依据标准监督过程，及时发现差异 采取措施，纠正偏差改进处置标准化查核执行ASCD成本控制标准 标准成本 目标成本 计划指标 耗费定额 费用预算预算编制、监督、控制与绩效评估产品设计成本成本计划指标的分解、落实定额成本控制标准间接费用支出控制成本控制标准的制定方法 指标分解法单位或部门；工艺或零部件；工序 预算法费用开支预算，自下而上 定额法材料消耗定额、工时定额等成本预测程序 明确预测对象和目标 收集和整理资料 分析资料，选择方法，进行测算 确定预
5、测值，提出备选方案应收集的资料 上年成本完成情况 各种耗材的供应渠道、价格及供求状况 各种消耗定额及劳动定额的执行情况 工资、福利水平及其变动趋势 各种费用支出及其变动趋势 年度生产计划及市场销售预测 市场物价变动状况及趋势 产品用料、配方、造型及设计变化情况 员工建议等成本预测的内容 新建或扩建企业生产线的成本预测 确定技术改造方案的成本预测 新产品的成本预测 在新的条件下对原有产品的成本预测目标成本预测 根据产品价格、成本和利润预测产品的 目标成本S=P+C 高低点法 最优成本法目标总成本=固定成 本总额单位变 动成本计划期产量目标成本分解 按管理层次分解自上而下，包括料、工、费三项 按产
6、品结构分解包括零件成本、部件成本和装配成本 按产品生产过程分解包括各种半成品的成本 按产品成本经济用途分解包括原材料、燃料与动力、工资、制造 费用等。 原材料、燃料 与动力费用原材料消耗量材料采购成本工资费用工时定额小时工资率制造费用设备折旧费 水电费 维修费目标成本可行性分析 是指对初步测算得出的目标成本是否切 实可行做出分析和判断。如果预计目标 成本是可行的，则将其分解并下达给有 关单位和个人。如果目标成本没有实现 的可能性，就要考虑放弃该产品并设法 安排剩余的生产能力。如果从全局看不 宜停产该产品，也要限定产量，并确定 亏损限额。降低成本措施计划 企业在计划期内降低成本的方法和途径 ：人
7、 Man机 Machine料 Material法 Method测 Measure环境 Environment成本控制与削减成本S=CPP=SCC=SP企业成本降低的机会 制造现场 技术开发 采购供应 质量现场在总成本中降低的角色 如果现场无法使流程做得很短、有弹性 、有效率、没有不合格品以及没有机器 死机，那就没有指望来降低物料和零件 的库存水平，也没有指望变得有足够的 弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量 、低成本和及时交货的需求。现场改善 可以作为这三项范围的改进起始点。一、改进质量n在现场，改进质量特指产品的制造及送 达的方法。它主要是指在现场的资源管 理。5M1E人 Man 机 Mach
8、ine料 Material法 Method测 Measure环境 Environment特性要因图特 性机械 作业人员 作业方法材料 测定（要因）（背骨）（大骨）责任心不强炉温未控制好升温慢台车真空度不够真空泵漏油控制阀体内脏悬挂链运行速度快通电电压偏小主绕组未通电湿度大油污多快速接头密封性不好炉温偏低快速接头拨过早人法机环通电插头与端 子接触不良整机含水量高二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的 产品“产出”，或以相同的“投入”，生产 出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。 这不仅降低成本，更重要的也减少了质 量的问题。当生产力提高的时候
9、，成本也就跟着下 降了。“一个流”生产 是指将作业场地、人员、设备合理配置, 使产品在生产时,每个工序最多只有一个 在制品或成品,从生产开始到完成之前,没 有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产,必须将设备的布 置进行调整,不是按类型,而是根据加工工 件的工序进行布置,形成衔接的生产线。设备由水平布置向垂直布置转化AAAAABBCCCAAAAABBBBBCCCCCa)水平布置 b)垂直布置“一个流”生产之作业区布置主流水线在制品在制品子流水线主流水线子 流 水 线a)传统方式 b)一个流方式“一个流”生产的8大要点单件流动 避免以批量为单位进行加工 应逐个完成部件在相关工序
10、上的加工按加工工序排列设备l放弃按类型的设备布局,按工序排列设备l避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线 化 按节拍进行生产l生产并不是越快越好l过快会导致“库存的浪费”l按客户的需求,适时、适量、适物l必须按事先计算的节拍进行生产l在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平 稳地顺水流动站立式走动作业 培养多能工l培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工 序),才能按生产量的变化随时进行人员调整 使用小型、便宜的设备l大型设备对流水线化是致命的l高速的通用设备也是不合适的l在不影响生产的前提下,越便宜越好“U”型布置l按加工顺序排列设备l直线布置会存在“步行的浪费”l按“U”型或“O”型
11、排列Input output人与设备要分离作业标准化l进行作业标准化l定期检查三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了 搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。 产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓 库里，是不会产生任何的附加价值。相反 地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或 竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变 成废品。库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员 、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生 产线上的人越多，表示越多的错误，回导 致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设
12、计更好 的生产线布置去设计更短的装配线，雇 用少之又少的员工。经常不断地挑战员工 ，把工作做得比上次更好，应当是任何一 位管理人员不可或缺的工作。平衡生产线 是对生产的全部工序进行平均化，调整 作业负荷，以使各作业时间尽可能相近 的技术手段与方法。是生产流程设计及 作业标准化中最重要的方法。作 业 时 间秒工序1234521 17 292520改善前作 业 时 间秒工序1234521 212520改善后251111111111人数人数生产线平衡的计算生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和 人数周期时间100上例的平衡率=112/295100=77.2%生产线的平衡损失率的计算公式 平衡损
13、失率=1平衡率 上例的平衡损失率=177.2%=22.8%生产线平衡的改善方法 1. 首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善； 2. 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 ； 3. 增加各作业员，只要平衡率提高了，人 均产量就等于提高了，单位产品成本也 随之下降； 4. 合并相关工序，重新排布生产工序； 5. 分解作业时间较短的工序，把该工序安 排到其它工序去。五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器 就必须以批量来生产，以致过多的在制品 、过多的库存以及过多的修理工作，质量 也受到损害。所有这些要素都增加了营运 成本。设备的七大损失 故障损失 准备、调整损失 调换刀（模）具损失 加速
14、损失 检查停机损失 速度下降损失 废品、修整损失设备的七大损失与设备综合效率的关系负载时间1.故障2.准备调整3.调换刀(模)具4.加速5.空转检查停机6.速度下降7.报废、修整工作 或开 动时 间停 止 损 失净工 作开 动时 间速 度 损 失价值 工作 时间废 次 品 损 失时间工作效率=负荷时间停止时间 负荷时间100%(例)时间工作效率=46060/460100%87%性能工作效率=理论加工时间加工数量100%工作时间 (例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%合格品率=加工数量报废数量 加工数量100%(例)合格品率=4008/400100%=98%设备综合效率=时间工
15、作效率性能工作效率合格品率100% =0.870.500.9810042.6% 设备 7大故障 设备综合效率的计算方法设备慢性故障损失的背景慢 性 损 失知道慢性 损失的发生不知道慢性 损失的发生1.采取措施对策2.未采取措施对策3.未采取措施对策结果：不见好转 还未见好转征兆灰心丧气没采取根本性措施，只是就事论事 地应付一下了事（临时性措施好转）对损失程度掌握不够，对损失还未 意识、对损失之严重性尚未重视不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、 速度损失、修整损失、加速损失等。减少慢性损失的改善方法 彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象 ，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发 生形态、发生部位、发生时间等差异。 应彻底地修正管理上应具备的各种要素 使缺陷表面化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为 缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其 是看不到微小的缺陷。发现缺陷的方
