精益管理认知培训

《精益管理认知培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益管理认知培训（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1精益管理认知培训精益管理先入门一步的人 郇成昌郇成昌，由于 2012 年四季度担任北洺河铁矿精益生产试点项目实际执行人，所以比公司其他同志在精益管理方面先入门一步，实际水平仅相当于初中生，本来不胜任传授知识工作，受刘总邀请很有压力。但是邯邢矿业内部人讲解也有好处，就是身边人用平常话说身边事，容易相互沟通和理解，效果也不一定比外聘咨询公司差。郇成昌，高级经济师，高级经营师，助理采矿工程师，注册企业法律顾问，采矿、企业管理、法律三项专业毕业，法学学士。长期从事基层矿山企业管理工作，主持创建了北洺河铁矿企业文化体系、业绩考核体系、全面预算管理体系，梳理修订了北洺河铁矿制度体系，主编发行了先锋洺河北

2、洺河铁矿探索建设现代化矿山经验一书，主持了北洺河铁矿精益生产试点。发表过管理论文多篇，在基层矿山管理方法与实践上有比较深入的研究和理解。荣获北洺河铁矿唯一“管理行家”荣誉称号和邯邢矿业多项管理成果奖。2关于本次培训定位：认知培训，为专业培训作铺垫。内容：介绍精益管理的基本内容与特征、基本工具、推行的意义与过程。目标：经过本次培训，期望参加者对精益管理有一个客观、准确、概略性的了解，建立起尝试的愿望，在接下来的工作中，宣传和支持精益管理，有能力作为精益管理的倡导者或参与者。目录一、什么是精益管理？二、为什么要推行精益管理？三、怎样实施精益管理？四、精益管理基本工具方法介绍一、什么是精益管理（一）

3、精益管理是怎样产生的？法其所法（二）精益管理的基本概念是什么？名正则言顺（三）精益管理的基本原则是什么？追本溯源（四）精益管理主要内容是什么？抓住关键（五）精益管理与常见管理方式的区别与联系？对比厘清 3（六）精益管理准确的角色定位是什么？放眼望物（一）精益管理是怎样产生的？法其所法1.精益制造是怎样产生的？2.精益制造为什么要与与六西格玛管理融合？1.精益制造是怎样产生的？精益制造是日本丰田公司在遇到巨大困难情况下，学习外来经验、理论精华，结合实际，创造发展起来的。（1）手工生产方式（单干）时间：1900 年特点： 劳动力是由擅长设计、加工和装配的独立技工组成的。 分散性组织。小型加工厂供应

4、大部分零件，店主/经营者与承包人、工人和消费者接触，协调生产过程。 通用的机床。利用通用的机床进行零件加工。 产量低、价格高。代表产品：兰博基尼、法拉利、阿斯顿马丁等4缺陷： 只有富人才买得起这种产品。 质量不稳定每个产品基本都是一个原型。 改进活动不能得到普遍分享，甚至一些贸易组织将改进视作一种威胁。改进手工制造缺陷的方法批量生产（2）批量生产（分工）时间:1908 年20 世纪 50 年代前，持续至今阶段一：泰勒主义科学原理工业工程特点： 标准作业找到完成工作最好的且最容易的途径。 减少了周期耗时特定流程耗时少 对持续改进流程的度量分析（PDCA 原型）泰勒制受到列宁、精益先驱们的高度评价

5、。阶段二：福特生产方式特点： 零部件装配互换和简易性提高 每位工人的必要活动减少了 移动的流水线从 1908 年到 20 世纪 20 年代早期，当福特达到 200 万辆的最高年产量时，他为顾客省去了近 2/3 的费用。工厂5生产效率的提高，使得福特可以将装配工人的工资增加一倍，达到每天 5 美元。它直接培育了美国中产阶级，避免了美国像其他国家那样发生无产阶级推翻政权的运动。阶段三：阿尔弗雷德斯隆和通用汽车对管理和营销的创新特点： 根据专业，公司形成总部、分部，开创“根据数字”进行管理的新形式和后来的会计准则。 在从事批量生产的工人中，兴起了劳工运动，使得社会从夺取政权向争取权利转化，避免了大规

6、模社会动荡。代表产品：福特汽车、通用汽车、菲亚特、雷诺、雪铁龙等。缺陷：以上介绍的传统批量生产方式，以泰勒方式为基础，加上福特的制造创新，通用汽车的营销与管理技术，混合了工会工人在控制工作任务分配上的新角色，取得了连续几十年的成功，但是也带来了麻烦： 工人工作单一、枯燥。查理卓别林的摩登时代 质量低。生产中质量居次要地位，缺陷率非常高，工人没有参与进来，隐瞒改进信息，末端质量检查、末端修理是常态。6 存货多，机器多。会计原则鼓励批量生产，大量在制品、库存，因为在会计表上是资产，形成了“快速生产”思维，不惜一切代价避免生产线停止运行，并强调生产线末端专家检修。 管理链变长，产品复杂，分工变细，沟

7、通变小，产品从设计到生产周期变长。在此，我们不厌其烦地剖析批量生产的特征与缺陷，在此，我们不厌其烦地剖析批量生产的特征与缺陷，是想通过剖析，引起大家对我们邯邢矿业现行生产方式的是想通过剖析，引起大家对我们邯邢矿业现行生产方式的思考。思考。（3）精益制造（价值流）时间：19502000 年，一直至今。时间梗概：第一代：丰田佐杰从小随其父亲学木匠，受明治维新时期政府鼓励小企业、家庭企业影响，他家有织布机。丰田佐杰为减轻其母亲劳累，于 1894 年开始制造第一批便宜性能更佳的手动织布机，1926 年他找了一台废蒸汽机，解决动力问题，并研制了精巧的自动织布机。在此过程中，确定了丰田方式的两项重要原则：

8、现场现物和自动化。1929 年，将自动织布机技术以 10 万英镑卖给一家英国公司，并在 1930 年筹设丰田公司，1937 年创设。第二代：丰田喜一郎7丰田佐杰意识到自动织布机将是明日黄花，汽车制造是未来之星。他因发明自动织布机被英国作家写进自立一书中，名扬世界。在将 10 万英镑交给儿子丰田喜一郎时，老丰田对小丰田说：每一个人在其一生当中都应该有一个宏伟规划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。丰田喜一郎，自小体弱多病，但其性格不屈不挠。日本最高学府东京帝国大学机械工程系引擎技术专业，喜欢“干中学” 。他通过参观美国超市和福特工厂，提出“准时生产”

9、和“看板管理”方法。二战后，战后重建使得丰田汽车订单源源不断，但是严重的通货膨胀使丰田全员减薪10%仍不能渡过危机。最后，丰田喜一郎于 1948 年辞去总裁职位，1600 名员工自愿退休，留下的员工得到两项保证：终身雇佣和薪水按资历等级发放，并以分红形式与公司盈利能力挂钩，同时得到公司设施使用权，包括住房、娱乐等。由此，雇员积极性被调动，主动改进，支持公司利益。工会与丰田公司达成了历史性契约：我们将照顾你一生，但是你必须做必要的工作，并且帮助我们提高。由此确立了人是固定资产和工人与公司共进退两项重要劳动关系，公司与工人成为合作伙伴，精益制造最重要的原则得到确立。8花很多时间描述丰田公司历史和极

10、度困难下的解决之道，是想说明两点：精益制造同其他所有高级事物一样是有文化理念支撑的，有时有重大机制保障的。这对我们推行精益管理有着非常重要的启发意义。有兴趣致力于精益管理的同志可以进一步看菊与刀和暧昧的日本人两本书，体会日本人尚“忠”思想，再提会这种思想是怎样转化为丰田企业文化的。研究社会文化与企业文化的关系，对我们后面要讲的精益文化的建立有非常大的借鉴意义。中国社会文化与邯邢文化、物资公司文化如何结合、统一、利用、塑造，是精益管理转型的重大问题。第三代及三代以后：丰田英二、大野耐一、新乡重夫等。丰田英二，丰田喜一郎的堂弟，曾任丰田总裁。大野耐一，丰田英二时的经理。1950 年，丰田英二考察美

11、国底特律福特红河工厂 12 周，发现批量生产的弊端，高在制品库存和成品库存，大量设备运转，工作场所缺乏组织与控制，工厂看起来更像仓库。这种方式在国土狭小、市场狭小、资源与资本匮乏、需求多样化的日本及丰田公司是无法想象的。他创造性地将批量生产改成单件流，建立准时生产（拉式生产）方式，在正确时间递送正确数量的正确产品。建立 PDCA 工作法（即戴明环） ，确立了渐进、增量式改善的持续改善思想。此外还有一台机器生产多种零件9的快速换模法、5S 管理、全员生产维护、自動化等。1969年丰田成立运行管理咨询部，向丰田的供应商传授精益制造方法。1973 年大萧条之后，受日本政府邀请，向全国传授精益制造方式

12、。通过分析丰田英二、大野耐一时期精益制造的产生过程，无非是想说明，精益制造不是天生的，是在克服旧有方式弊端，解决自身困难的实践中创造出来的，积攒下来的。这对研究我们自身存在的问题，针对性创造物资公司的改善方法有重要启发意义。海尔对标企业是松下。海尔以前的管理方法叫 OEC 法（日事日毕，日清日高） ，现在的管理方法叫人单合一。前者有点像我们的严格管理，后者类似于精益管理的价值流管理，但是都不是完全照办精益管理，所以说学习中创新是重要的，日本的精益方法也是在学习美国管理过程中创造出来的。（4）六西格玛管理（精准做事）美国是最早向日本学习精益制造的国家，甚至“精益制造”这个词也是由美国人写的两本书

13、改变世界的机器和精益思想而来。遗憾的是，美国人同中国人一样，学习得不怎么样。被美国精益协会评为标杆的一条生产线，日本人参观后直摇头，美国人不服，结果日本人亲自操刀，又改进了 90%。美国人学习精益生产过程中，发挥其过程思维和数据推理的文化习惯，找到了六西格玛管理方法。这10种方法最早是 20 世纪 90 年代摩托罗拉开发应用的，真正名声大振是 90 年代中后期在通用电气的巨大成功，后来才在美国形成六西格玛管理仿效者趋之若鹜的形势。（5）精益六西格玛管理（简称精益管理，多快好省做事）精益制造和六西格玛管理各有千秋，日本人和美国人从一开始相互看不起到现在相互学习，在走融合之路。中国人作为后来学习者

14、，直接二者同时学同时用。黑矿中心要求推行的精益管理就是精益六西格玛管理，简称精益管理。精益管理方法发展过程如下：初级阶段：经验状态阶段一：PDCA 循环阶段二：ISO 标准化缺少系统化的方法和工具很大程度上依赖直觉和感觉通过策划执行检查行动的思想解决问题。开始使用鱼骨图和甘特图等工具。进一步细化 PDCA 将其发展为标准化等。工具的使用上更加成熟。强调贯标及全员参与。112、精益制造方法为什么要与六西格玛融合？西格玛（）是统计学中偏差的表示符号，西格玛值越高，偏差越小，质量越高。6 西格玛=3.4DPMO(每百万机会缺陷率)简化的西格玛换算表产率（通过率）每百万机会缺陷率西格玛309%1.06

15、9.2%2.093.3%668003.099.4%62104.099.98%3205.099.9997%3.46.0阶段三：精益、六西格玛阶段四：精益六西格玛以丰田生产方式为主的精益生产系统推广。摩托罗拉创造了六西格玛系统，加以推广。进一步融合六西格玛和精益系统形成一套更强大和有效的持续改进方法论。精益六西格玛被大力推广。12精益制造的核心理念是消除浪费，依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题，其解决速度快，积少成多，增量式改善。对于复杂问题，它缺乏解决效率，无法保证其统计受控状态。六西格玛管理更好集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题过程中有规范的 DMAIC

16、（定义、测量、分析、改进、控制）流程，为复杂问题提供操作性很强的解决方法和工具。六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏对系统整体的优化能力。而精益制造长处之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。单纯用六西格玛方法作为唯一工具，还可能使简单问题复杂化，产生直接伸手能摘苹果反而要搭梯子的做法。精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合 降低变异 减少浪费 减少不良品/返工 标准化工作 流程优化 流动 流程控制 客户“拉式”生产精益生产精益生产六西格玛六西格玛13六西格玛六西格玛+ +精益精益= =多快好省！多快好省！上花费大量时间梳理精益管理的产生过程，目的是要大家不要生搬硬套。学习者分三种类型：高手是法其所法，只学习对方制定方法的依据由来，适用条件，再结合实际创造自