人力资源管理的基本理念

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1、 人力资源管理主讲：冯永潮第二讲 人力资源管理的基本理念 学习目标1熟悉人本管理的出发点、内涵、层次。2了解人本管理的管理模式及其在实践中 的应用。3掌握终身教育的内涵及其倡导终身学习 的意义。4掌握学习型组织的提出、含义、特征及 其构建。篇首案例 以人为本员工是组织文化建设的主体。坚持以人为本是众多组织建设特色 文 化，促进精神文明建设的主要特征之一。北京医药股份有限公司是由原北京市医药公司和北京医药经济技 术 经营公司重组改制设立的大型医药流通企业。公司吸收多元投资，下 设5 个分公司，7个子公司，108家连锁经营药店，现有员工1200多人。公司在理念上，坚持以人为本，尊重人，理解人、关心

2、人等方面 进 行了富有实质内容的工作，将广大员工的切身利益作为企业各项工作 的 出发点和落脚点。在凝聚力上，通过日常点滴、细腻、体贴入微的情 感 交融，以“亲情”换得员工的心，赢得了广大职工对组织改制的理解和 支持 。在管理方面，他们充分发挥职代会的作用，为职工营造参政空间， 做 到民主、公开、透 明，“给职工一个明白，促干部一身清白”。股份公 司 领导全心全意地把员工的切身利益落到实处，“员工的事再小也是大事 ”成 为公司领导班子的共识。北京双鹤药业股份有限公司认为人才是组织发展的真正动力，倡导 以 人为本的管理思想，提出“资产纽带链、科学管理链、组织文化链”的“ 三 链”相扣、互为促进、互

3、为因果的管理理念。这一理念的提出对于垮省 市 低成本扩张后的文化重组起到了事半功倍的作用。建设“员工高于一切 ， 善待所有员工”的组织文化将双鹤本部及外部的两万多员工的心紧紧凝 聚 在一起。在充满亲情的企业氛围里，员工人格有人敬、成绩有人颂、 困 难有人帮、疾苦有人疼，享受到了大家庭的温暖。“以人为本”的组织 文化 建设使得员工的进取与组织的发展相辅相成，极大地激发了广大职工 的 内在活力。您知道吗？1“员工第一”思想体现的是什么管理思想，其内涵是什么？2在具体实践中，人本管理包含哪些内容？3人本管理的具体管理模式是怎样的？一、人本管理的内涵人本思想源远流长，不论在东方还是西方都是如此。在中国

4、的古代文化中，儒家思想最能反映中华民族的人本主义精神 。 儒家人本主义哲学的治国、理家传统，代表了中国古代文化中的人本 主 义倾向。西方也一样，早在公元前5世纪的奴隶制时代，地处古希腊核 心 地带的雅典就有了人本主义思想的应用建立奴隶主阶级的民主政 治，尊重公民的民主权利。1l世纪末，特别是进入12世纪后，西欧开 始 了对上帝和人的友善、亲密的热情探讨，不仅提倡人的地位、价值和 尊 严，也包含对人的天性和自然要求的肯定。这一切，为后来的文艺复 兴运动做了思想准备。当然，人本思想在人类管理活动中受到普遍关注，却是现代管理的 事 情。 （一）人本管理的含义人本管理，其概念的明确提出是20世纪60年

5、代，到了80年代开始受 到 国内外组织的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说；“如果说日 本 经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得人是 一切秘诀最根本的出发 点。”被人们誉为“经营之神”的松下幸之助认为：“组织即人”，并认为“ 要 造松下产品，先造松下人”。人本管理的内涵：简单地说，就是以人本思想为指导的管理 ， 就是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的管理。人本管理的前提：把人（包括员工）作为终极目的。人本管理的核心：是尊重人、激发人的热情，调动人的积极性。人本管理的落脚点：为组织目标作贡献。（二）人本管理的内容 1情感管理 情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定 性等特

6、征进行管理，核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪 。2民主管理3自主管理 4人才管理善于发现人才、培养人才和合理使用人才。5文化管理 文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的 ，使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。文化是软性的，依靠自觉的。 以人为本的海尔理念海尔集团15年来，以平均每年828的速度高速稳定增长，从 一 个濒临倒闭集体，小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享 有 较高声誉，其经验被美国哈佛大学列这成功管理范例，海尔的成功与 它 良好的管理理念分不开。一、用人理念：人人是人才，赛马不相马。你能够翻多大跟头 ，给你搭建多大舞台。二、质

7、量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。三、品牌理念： 国门之内无名牌。如果在国内市场做得很好 ，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资 本是船，品牌是帆。组织是人，文化是魂。四、营销理念：先卖信誉，后卖产品。五、服务理念：海尔人就是要创造感动；用户永远是对的；您 的满意就是我们的工作标准。 六、市场理念： 只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的 思想，没有疲软的市场。 紧盯市场创美誉。 绝不对市场说“不”。 用户的抱怨是最好的礼物， 以变制变，变中求胜；七、竞争理念： 浮船法，只要比竞争对手高一筹，半筹也行 ，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场 主动权。 打价值战不打价格战。八、出口理

8、念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后 ，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。九、资本运营理念：东方亮了再亮西方。十、技术改造理念：先有市场，再建工厂。（三）人本管理的实践：柔性管理1柔性与柔性管理的内涵（1）柔性的内涵“柔性”，简单地说，是指适应变化的能力和特性。（2）柔性管理的内涵“柔性”管理与“刚性”管理相对这一概念所涵盖的四个基本方面：依据心理和行为的规律；方式方 法 是非强制性的；对人的影响是潜在的；最终目标是让人们自觉行动。柔性管理既体现了一般管理的本质控制，以及管理的核心 协 调，又体现了柔性管理的本质特征“柔”原则与“软”控制，是在顺应 人 们心理和行为规律的基础上进行的，依

9、靠员工的自觉。主题词规律、非强制、潜在、自觉（3）“柔性”管理的特征1）柔性管理表现出模糊性管理者必须冲破传统的思维方式，在决策中立足于寻求“满意解”， 而 不是“最优解”。在处理人的问题，立足于多种选择，而不要走极端。2）柔性管理表现为非线性（表现在两个方面）工作投入的精力与产生的效果是非线性；个体人数与总体能力呈非 线 性。干得越多，不一定就干得好；人越多，也不一定就更有效率。3）柔性管理具有塑造性强调环境的塑造，又通过环境塑造人，形成人的习惯与自觉，从而 实 现有效的管理。4）柔性管理在效果上具有滞后性柔性管理也有制度和规章，但不象刚性管理那样强制执行，而是强 调 制定过程的员工参与和通

10、过宣传教育使员工内化，强调员工的习惯与 自 觉。所以，效果具有滞后性。 2柔性管理的内容 组织管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体。柔性管理实质上是在 保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使组织管理有刚 有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。在“麦肯锡7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作 风、技巧、共有价值观，其中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。 组织固然重视战略、结构、制度这3个硬性指标，但更重视人员、 作风、技巧、共有价值观这4个柔性指标。柔性管理理论充分吸取了权变理论、行为科学理论和系统理论的精 华，把环境塑造、员工培养和组织文化建设纳入到组织管理的范畴

11、，作为组织管理的基本内容。麦肯锡7S框架美国麦肯锡咨询公司以托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼为首的研 究人 员为弄清组织结构与管理效益的关系问题，经过深入调查研究得出结 论：任何一种明智的管理，都涉及七个变量，并且必须把它们看成是 相 互关联的。最后他们又经过一番提炼，把这七个变量的英文都写成以s 开 始，因此就有了“麦肯锡7S框架”的名称，这七个变量是结构 （structure）、战略（strategy）、体制（systems）、人员（staff） 、 作风（style）、技巧（ski11s）、共有价值现（shared values）。按 照 斯坦福大学的理查德帕斯卡尔等人的解释：战略是指一个组

12、织如何获 取 和分配它的有限资源的行动计划，结构是指一个组织的组织方式，制 度 是指信息在组织内部是如何传送的，人员是指组织内部整个人员的组 成 状况，技能是指组织和它的关键性人物的特长，作风是指最高管理人 员 和高级管理人员队伍的行为方式，共有价值观是指能够将职工个人和 组 织目的真正结合在一起的信念或目标。其中，结构、战略和制度是硬 管 理要素，人员、技能、作风和共有价值现是软管理要素。在7s框架中 ， 共同的价值观处于中心地位，把其他六个要素黏合成整体，是决定组 织 命运的关键性要素。 3柔性管理的意义 （1）柔性管理是人本管理的一种新实践 组织管理总是以实现组织目标为己任，有时为了实现

13、组织目标，甚 至以牺牲组织成员（人）为代价。柔性管理虽然不否定以实现组织 目标为己任，但给人以更多的自主与自由，更注重员工的培养，从 而也更能体现人作为组织的终极目的。（2）柔性管理更容易激发人的创造力。由于柔性管理关注人的因素，重视环境塑造和组织文化建设，给员 工以更多的自主与自由，也等于给员工一个自我创造的舞台，更容 易发挥员工的主动性、积极性和创造性。（3）柔性管理有利于增强组织的凝聚力。组织文化，共同的价值观，有助于员工心往一处想、劲往一处使 。第五代管理的核心理念一、感恩 强调个体对组织提供的培养和帮助心存感激。认为，只 有懂得感激的人才有可能获得成功。二、善良 要有善良的理念，积极

14、的心态。成功者必然是一个始终 拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。三、包容 “追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。 只有允许失误， 才能刺激创新，才能不断地接近完美。四、快乐 快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的组织文化，组 织 各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让组织的员工，乃 至 组织的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。 二、西方人力资源管理理论1人力资源管理演变纵观人力资源管理的发展历史，大致上可以分为经验管理、科学管 理和现代管理三个发展阶段，相对应地提出了雇佣劳动管理、劳动 人事管理和人力资源管理的概念。如图所示。经

15、验管理科学管理现代管理雇佣劳动管理劳动人事管理人力资源管理2 有鲜明特点的美、日人力资源管理模式 （1）美国人力资源管理模式 人力资源的市场化配置 以详细职务分工为基础的制度化管理 强化培训 强烈物质刺激为基础的工资制度 总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国的人事管 理 是纯理性、刚性的，员工与企业之间的关系完全是一种契约关系，是 一 种劳动买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价 值 观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。 （2）日本人力资源管理模式 日本企业的人力资源管理模式是在二战后，随着经济的恢复、发 展逐 步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡

16、献。 终身雇佣制 所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他 年轻人中雇用其核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公 司集团内部核心员工直到55岁或60岁。 年功序列制 员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连 续工作时间的延长而逐年增加。连续工龄还是职务晋升的重要依据 。 重视通才的培养 日本企业重视通才，分工粗犷。认为一个 人的基本素质很重要，过细分工只能增长小团队意识。 注重在职培训 注重精神激励 总之，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化，更体现了人文 关 怀。更有东方传统文化的特征。 三、西方人力资源管理理论的发展1人力资本理论的形成与发展（1）人力资本理论的思想渊源20世纪30年代人力资本理论的雏形渐渐形成。第一次正式提出“ 人 力资本”这一概念的是美国经济学家沃尔什，他在1935年出版的人力 资 本观，开始对人力资本进行系统化研究。其他主要代表人物有威廉 配 第、亚当斯密、朗菲尔德、尼科、法