《国美集团核心骨干人员管理规划案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美集团核心骨干人员管理规划案（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国美集团核心骨干人员管理规划案人力资源中心2007年8月内 容 简 介当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理内 容 简 介当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理企业当前人才状况企业当前人才状况l高层管理岗位后备人员稀缺l中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足l基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足l基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“ 内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情
2、况分析人员使用、管理上存在的不足人员使用、管理上存在的不足l人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失l人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足l人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降l缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人， 占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门
3、店人数的9.3。07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员比例变化状况 晋升降级主动离职淘汰人数61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。07上国美体系核心骨干人员变化情况月份主 动
4、 离 职 率月份123456员工主动 流失人数107411241137126411841322核心骨干主 动流失人数26272917核心骨干全员注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。 2007上半年主动离职情况分析2007上半年分部管理人员的转正、异动分析平级调动晋升试用期转正代理期转正小计平级调动 、晋升 岗位数占比 按条线 分类监察26752021%财务14281513%人资07351518% 行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品类79172442%采销16178175835% 连发06311016% 物
5、流36482124% 门管17140104161% 售后83031429% 店长22132845 小计9812833107366 注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。 分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中， 有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资 下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没
6、有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析内 容 简 介当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐国美企业文化年综合考评制 业绩评估 素质评价沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标培养任免审批后备人才库 国美十六格图 人才盘点人才盘点人才盘点核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔l人才盘点的目标l人才盘点的工具素质模型素质模型简介冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工
7、素质考评结果国美十六格图l核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的目标1了解公司当前人员 状况，发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才2搭建公司人才队伍 ，做好人才储备3盘点公司当前人才 优缺，提供与之配 套的培训、轮岗等 机会，开发人才发 展通道素质模型冰山模型简介表 象 的潜 在 的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社 会动机行 为素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能江江 山山 易易 改改本本 性性 难难 移移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，
8、即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个 性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观 专业知识 商务知识 财务 市场 流程 员工管理 专业经验 *（关键岗） 领导经验 *（关键岗）* 只有在关键岗位并取得优良业绩才能 被视为具备了该岗 位经验
9、 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力 诚信、正直、务 实、纪律 敬业、主动、高 效、尽责 团结、合作、全 局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（ 慎重使用）管理导导向切分线线 （关注成长长）Cd 不用Cc 可用Cb 可用Ca 可用Ad 暂暂用Bd 暂暂用Dd 不用Ac 可用Bc 可用Dc 不用Ab 可重用Bb 可用Db 暂暂用Aa 可重用Ba可重用Da 暂暂用差D 一般C 良好B 优优秀A 综
10、综综综合素合素质质质质工作业绩工作业绩优优秀 a差d良好b一般c核心骨干人员的选拔l核心骨干入选条件l工作分工l操作流程l注意事项核心骨干人员的选拔入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分 的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任
11、务达成率80 的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、 人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部 各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴
12、选工作的组织实施及结果的 核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、 人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部 各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、 负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、 人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部 各中心/部门总部总部人资中心配合各单位
13、人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、 人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔工作分工总部、大区、分部 各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3
14、）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。内 容 简 介当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理人才梯队的搭建l搭建人才梯队的目标l人才的分类l国美集团员工发展通道l国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养 公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才，为公司可持续 发展提供智力资
15、本 支持2通过在职辅导、岗 位轮换、在职培训 、考核与评估等人 才培养方法培养适 应市场发展的家电 零售领域的管理人 才与专业人才3通过人才的培养与 引进，优化队伍、 提高企业核心竞争 力通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有素质模型结构素质模型结构领导力素质、管理者素质通 用 素 质战 略 业 务 系 统客 服 系 统营 运 系 统财 务 系 统行 政 系 统监 察 系 统管 理 系 统管理能力核心能力专业能力人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层 高管层管理层执行层总裁 常务副总裁 副总裁 大区总 分部总/副总中心总监/副总二级地区总
16、经理 店长分部总监 总部部门经理/副经理 大区部门经理/副经理 分部部门经理/副经理 二级地区部门经理IT主管、财务主管、会 计、出纳、法务、人资 主管、专员、干事等 主任、副主任、营业员核心店经理 副店长 二级分部副经理说明： 1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通； 2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具 备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域 ，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路： 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理
