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1、东风股份有限公司人力资源咨询项目阶段性汇报职位分析、职位价值评估与薪酬设计郑力子 经理北京外企太和企业管理顾问公司二三年十二月四日人力资源策略与企业战略的联系远景战略目标人/财/物长期目标短期目标商业活动(1)-市场开拓-技术革新-管理提升资源十年内市场占有率居行业第一，产销东风轻型商用车30万辆五年内市场占有率居行业第一，产销东风型轻型商用车20万辆三年内市场占有率居行业第二，产销东风型轻型商用车20万辆本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构工作分析-岗位说明书岗位评估薪酬激励人力资源开发业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的 - 薪酬推动行为吸引保留激励加入工
2、作改善企业绩效商业目标完 成 商 业 活 动薪酬方案的目标1. 对内公平性2. 对外竞争性3. 企业支付能力4. 管理者容易掌握5. 符合法规6. 便于员工理解薪 酬 系 统 的 构 成薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支 付体系确定“3P”为东风汽车股份有限公司的支付理 念l为岗位付薪（Pay for Position)岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平
3、l为个人付薪（Pay for Person)在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异 （如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等）职级最高工资最低工资中点工资（标准工资）￥达到能创 造和有贡 献阶段合格能胜任 本岗位在学习阶段l为业绩付薪（Pay for Performance)每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏为岗位付薪(Pay for Position)是确定薪酬结构的基础主要方法: 工作分析是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这 些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环 境等。招聘 明确任职条件及工作内容工作分析工作分析绩效管理 是发展
4、绩效管理的基础组织开发 理清组织程序、结构职位继承计划、培训和发展 了解组织要求的技巧和能力职位评估 认识各工作的价值工作目标设定 制定与工作目标一致的角色主要产出: 岗位说明书太和顾问和东风人力资源部工作组采用访谈、组织 讨论等方式帮助各部门进行职责梳理和落实，其中 60份基准岗位由太和顾问撰写，其余岗位由各部门 科长起草、部长审核。通过反复沟通，第五版职位 描述书已由任职者本人、任职者直接上级、隔级主 管进行签字确认，总共（251）份，为岗位评估和薪 酬设计工作奠定了基础。1工作标识：岗位名称 填写人姓名所在部门 岗位定员直接上级 直接下级所辖人数 填写日期2职位总体目标：3工作职责（按业
5、务流程或重要性排序）：4工作权限：5工作联系：6素质要求岗位责任人签字日期：上级主管签字日期：岗位价值评估岗位评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确 定一个岗位在企业的作用影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价 值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。在参考汽车行业和东风汽车的价值观基础上，我们选取10大要素作为岗位 价值评估的因素（请见职位评估操作手册）。通过评估，我们可以得出每 个岗位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该岗位对组织预期 贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的岗位工资体系提供直接 的依据。 岗位价值人的价值岗位价值实际贡献LL-1
6、L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位评估的应用（一）岗位评估的应用（一）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解岗位的相互关系岗位评估的应用（一）岗位评估的应用（一） 宏观了解岗位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级
7、人事代表 高级会计 高级销售 代表示 意 图岗位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据岗位价值 评估体系投入参量产出评估系统岗位 400岗位 1： 岗位 2：点数1000 分900 分：200分薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性 分析参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平程序: 岗位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构 ￥ 基准岗位作用:建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内公平性 薪酬结 构体系提供依据；同时，将所在职级任职人的工资收入与相同职级 的市场薪酬作比较，可为对外竞争性的薪酬
8、结构体系提供依据。岗位评估和薪酬结构的接口阶段5评估结果调整与审批阶段4实施评估1.确定委员 会职责、任 职资格和组 成人员； 2.审定岗位说 明书； 3.收集有关 资料。1.熟悉各评估因 素的定义及等级 划分 2.掌握岗位评估 方法 3.了解岗位评估 流程。1.确定各因素 权重； 2.形成量表。阶段3实施设计阶段2熟悉因素及方法阶段1成立评估委员会1.各部门负责人 单独介绍本部门 业务情况； 2.岗位与评估因 素配比 3.太和顾问对各 岗位进行评价1.对评估结果进行 数据转换 2.形成公司岗位排 序 3.由太和顾问对结 果进行校审 4.提交公司高层审 批 岗位评估的流程公司所有岗位级别评估结
9、果公司岗位级别图（请见附件）岗位评估阶段项目产出未来东风汽车完整的工资结构职级基本工资职级基本工资市场供求造 成将散乱的工资分布纳入 规范可控的薪酬结构东风汽车可能的薪酬比例（待东风确认）薪酬组成 : 固定(基本)工资 + 短期（目标）绩效奖金 + 长期递延支付（只针对核心管理岗位）/提成(研发类岗位)= 年总现金收入薪酬比例：在参照汽车行业薪酬结构最佳实务的基础上，同时体现东风的薪酬激励导向，东风可能的基本工资Vs.目标绩效奖金比例关系为(此比例关系不包括长期递延支付部分)：管理类高层40:60中层50:50基层60:40研发类核心岗位30:70普通岗位40:60注:以上分类及比例关系仅作为讨论的基础，最终的比例关系须参考东风高 层的意见，以及参考行业的最佳实务。下阶段工作安排l在既以确认的职级图基础上，将东风汽车的薪酬数据与市 场进行比较l针对性地设计薪酬结构l将设计意见与东风相关部门进行沟通反馈l完成最终的薪酬设计报告l向公司高层汇报薪酬设计成果l宣传与沟通问题与答疑?郑力子 项目经理E-Mail:L
