绩效衡量及内部转拨

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1、績效衡量及內部轉撥 計價Chapter 16Chapter 16壹、分權化之意義及優缺點 貳、責任中心 參、投資報酬率與剩餘利益 肆、附加經濟價值 伍、內部轉撥計價16-1完全集權化係經理人決策時受到最大之限制， 而只有很小的自主權。 完全分權化係經理人在決策時受到最小的限 制，而具有最大的自主權。 所謂分權化，通常介於完全集權化與完全分權化 之間，係指最高管理當局將權力分散，授權給各部 門之意。壹、分權化之意義及優缺點2一、分權化的優點 1. 部門經理可發揮專才，因地制宜採取最佳決策。 2. 避免事事請示，延誤時機，得以適時採取行動。 3. 可減輕高級主管人員之負荷，使其有更多時間從 事策略

2、性規畫。 4. 給各級經理人員訓練的機會，藉以磨練經歷，培 育人才。 5. 給予各級經理自主權，產生激勵作用，使其做好 成本控制。 6. 促使各部門之良性競爭，有助績效之提高。壹、分權化之意義及優缺點3二、分權化的缺點 1. 各部門因本位主義，導致惡性競爭，只求本身 目標，忽略公司整體之目標。 2. 必須建立額外之溝通系統與防弊之偵測系統， 導致成本浪費。 3. 可能導致各部門設備或人員之重複與浪費。壹、分權化之意義及優缺點4一、責任中心之意義 所謂責任中心，係指對特殊業務，或對成本、收 入、資源有特殊管理責任之組織單位。 二、責任中心之種類 (一) 成本中心(Cost Center) (二)

3、 收益中心(Revenue Center) (三) 利潤中心(Profit Center) (四) 投資中心(Investment Center)貳、責任中心5貳、責任中心三、建立責任中心的條件 (一) 明確劃分各部門權責 (二) 建立適合的內部轉撥計價制度 (三) 建立合理績效指標6貳、責任中心四、責任中心績效衡量指標 (一) 成本中心 通常設定標準成本，以評估成本中心之績效。 (二) 收益中心 一般以預計營業額為準繩，衡量實際收益與預 計收益之差額，藉以判斷其績效。 (三) 利潤中心 利潤中心績效衡量之指標有很多，通常有下列 幾種：7貳、責任中心1. 邊際貢獻。 2. 可控制貢獻：即邊際貢

4、獻，再減去部門可控制固 定成本。 3. 部門貢獻：即可控制貢獻再減去不可控制之直接 固定成本。 4. 部門淨利：即部門貢獻，再減去分攤之間接固定 成本。 (四) 投資中心 衡量投資中心之績效，包括投資報酬率、剩餘 利益與附加經濟價值。8參、投資報酬率與剩餘利益投資報酬率(Return on Investment，簡稱ROI)是一 個非常普遍的名詞，用途相當廣，投資人用以評估 投資所獲得之報酬，公司用以衡量使用總資產之報 酬，或使用長期性資金之報酬，甚致可單獨計算屬 於股束權益之報酬等，均稱為投資報酬率。而部門 (投資中心)衡量投資報酬率，當然是最常見的。 至於剩餘利益(Residual Inc

5、ome，簡稱RI)一詞 ，使用較少，係用以改善ROI之方法。本節將分述 兩者運用之公式與優缺點。9參、投資報酬率與剩餘利益一、投資報酬率之意義與公式所謂投資報酬率，係指投資所獲得之報酬佔投資之比率 關係。其公式為：10參、投資報酬率與剩餘利益狀況1：新方案ROI原實際ROI預計ROI。 此狀況符合公司目標，又符合部門目標，可增加部門之 ROI。假設大智公司甲部門及乙部門資料如下，公司預計之 ROI為12%。現甲部門有一新投資方案，需資金$100,000，可以產生 淨利$18,000，乙部門無新的投資機會。此時，新方案ROI 為$18,000 $100,00018%，甲部門必然願意投資，因為 可

6、增加其部門之ROI，其投資新方案之部門ROI為($16,000 $18,000) ($100,000$100,000)17%。11參、投資報酬率與剩餘利益狀況2：原實際ROI新方案ROI預計ROI。 此狀況雖符合公司目標，卻會降低部門ROI，故 不符合部門目標，此時部門主管將拒絕，卻對公司 整體不利。上述大智公司之例，若乙部門有新投資 方案，資金$100,000，可產生淨利$20,000。此時乙 部門主管將拒絕該方案，因為會使其ROI變成 ($46,000$20,000)($200,000$100,000)22%， 比原先之23%低。由於公司預計之ROI為12%，新 方案ROI為20%($20

7、,000 $100,000)，遠高於公司預 計ROI，拒絕此項新方案將使公司喪失賺錢機會。12參、投資報酬率與剩餘利益狀況3：甲部新方案ROI甲部原實際ROI預計 ROI。 乙部原實際ROI乙部新方案ROI預計ROI。 在狀況三的情況下，甲部會接受新方案，乙部會拒 絕新方案，事實上，選擇甲部之新方案對公司整體 而言未必是最有利。以公司整體考量時，因為乙部 門新方案ROI大於甲部門新方案ROI，顯然將資金 拿來投資乙部門新方案較有利。13參、投資報酬率與剩餘利益二、投資報酬率之優點 (一) 優點 1. ROI是衡量全盤績效一般所接受之尺度。 2. 因為ROI本身為一個比率，對從事不同活動之 業務

8、，可提供一個共同之尺度來比較。 3. 易於了解及解釋。 4. 可鼓勵對公司資產作最有效之利用(可鼓勵部 門主管投資賺取高ROI之資產，並處分低ROI 之資產，符合長期規畫)。14參、投資報酬率與剩餘利益(二) 缺點 1.投資基數尚有爭論。(毛投資或淨投資？原始 成本或重置成本？) 2.ROI係單一之控制點，易由部門主管竄改。 例如，投資之處分或不處分將影響ROI。 3.若強調部門ROI，會傷害公司資源之全盤分 配。此已於前一段三個狀況中解析過。15參、投資報酬率與剩餘利益三、剩餘利益之意義與公式 所謂剩餘利益，係指投資中心之淨利減去投資 之設算成本後之盈餘。其目的在求剩餘利益之最大 ，而非報酬

9、率最大。至於投資之設算成本，可用預 計報酬率來計算，亦可用資金成本計算。16參、投資報酬率與剩餘利益乙部門新投資方案之淨利$20,000，投資成本 $100,000，該方案之RI為$20,000$100,00012% $8,000，若接受該方案，可使乙部門之RI由$46,000 增加為$54,000($46,000$8,000)，故部門主管會投 資新方案，不致於產生ROI評估之矛盾情況。簡單 而言，RI之觀念，是只要新方案之ROI超過公司之 預計ROI或資金成本，其RI就會增加，就可接受該 方案。17參、投資報酬率與剩餘利益四、剩餘利益之優缺點 (一) 優點 1. 鼓勵部門主管，只要利益能超過

10、公司之資金 成本或預計ROI，隨時均可投資。 2. 可規定不同資產有不同之資金成本或預計 ROI，使公司利潤最大。 (二) 缺點 1. 以金額衡量，並未考慮資產做最有效之利用。 2. 資金成本或預計ROI如何選擇，難臻公平。 3. 仍未能解決投資基數之爭論。18肆、附加經濟價值附加經濟價值(Economic Value Added，簡稱 EVA)，類似剩餘利益，是衡量企業財務價值的工 具，也是投資中心績效評估的方法，近年來在美國 漸受重視。 所謂附加經濟價值，就是稅後淨利減去長期資金成 本後之利潤，其公式如下： EVA稅後淨利加權平均資金成本 (總資產流 動負債)19肆、附加經濟價值公式中有兩

11、點應予注意： 1. (總資產流動負債)即長期資金，包括長期負債 與股東權益，詳細而言，包括1、銀行長期貸款 ，2、應付公司債，3、特別股，4、普通股，5、 保留盈餘，而且這些項目均要以市價衡量，不 可用帳面價值。 2. 前項各類長期資金之資金成本可能不同，故應予 加權計算，以求得加權平均資金成本(簡稱 WACC)，此一觀念與第15章介紹者相同。20肆、附加經濟價值假設台揚公司今年之稅前淨利為$200,000，稅率為 20%，公司之長期負債利率為10%，股東權益資金成 本為12%。今年底台揚公司之資產負債表如下。(表 頭省略，且帳面價值等於公平市價)試作：(1)計算加權平均資金成本(WACC)(

12、2)計算附加經濟價值(EVA)21肆、附加經濟價值22肆、附加經濟價值根據例題一，再假設台揚公司有兩個投資中心， 甲部門與乙部門，相關資料如下：試作：(1)計算各部門之附加經濟價值(EVA)(2)計算各部門之RI(假設設算成本為8%)23肆、附加經濟價值解析： (1)各部門之EVA分別為： 甲部門$120,000(120%)11%($700,000 $100,000)$30,000 乙部門$80,000(120%)11%($500,000 $100,000)$20,000 (2)各部門之RI分別為： 甲部門$120,0008%$70,000$64,000 乙部門$ 80,0008%$50,00

13、0$40,00024伍、內部轉撥計價所謂內部轉撥計價，係指企業各部門，因移轉( 提供)產品或服務而訂立之價格。 一、適當轉撥價格的條件 要訂立適當之轉撥價格，必須符合三項基本條件 ： 1. 可合理評估部門績效。 2. 可使部門目標與公司目標配合一致，在決策規 畫不致產生衡突。 3. 必須尊重部門主管之自主權，並激勵部門主管 追求經營效率。25伍、內部轉撥計價二、內部轉撥計價的方法 (一) 成本法 (二) 市價法 (三) 議價法 (四) 裁定價格法 (五) 雙重訂價法26伍、內部轉撥計價三、內部轉撥計價的通則 為了能夠做出對公司最為有利的決策，對於內部 轉撥計價最好能夠有一系統而合理之方法來訂立

14、。 在此種前提下，所訂立之價格將會使公司獲得最大 利益。通常是以轉出部門的立場來訂立最低移轉價 格，公式如下： 最低移轉價格每單位實支成本每單位機會成本 1. 當轉出部門有閒置產能時，機會成本為零，此時最低移轉價格每單位實支成本27伍、內部轉撥計價2. 當轉出部門沒有閒置產能時，公司整體機會成本 為增額收入減增額成本，再除以增額單位數，即 可算出每單位之機會成本。此時 最低移轉價格每單位實支成本單位增額利潤28伍、內部轉撥計價華通公司擁有甲、乙兩部門，甲部門製造某種零 件，乙部門再將其與其他零件併裝成最後產品，兩 者均有外在市場，且均為利潤中心，其他資料如下 ：如果以甲、乙兩部門各別立場來看，

15、甲部門賣給 外界可得淨利$200$120$80，乙部門外購或內 購零件併裝出售虧損$300$150$200$(50)，29伍、內部轉撥計價若以公司整體立場來看，甲部門零件移轉乙部門 繼續加工製造，可得每單位淨利$30，即$300 $120$150$30。綜合而言，若甲部門能賣給外 界，應儘量產銷外界，單位利潤$80，若仍有剩餘 產能無法產銷外界，則可以移轉至乙部門繼續加工 生產，單位利潤$30。 試作：分別按下列不同假設，計算適當之內部轉 撥價格，並說明公司之最佳決策。 (1)甲部門無閒置產能(假定甲部門產能共1,000單位)30伍、內部轉撥計價(2)甲部門有閒置產能(假定甲部門僅產銷800單

16、位， 閒置200單位) (3)甲部門若削價為$195，確是銷量可達1,000單位 ，否則只能出售800 單位。 (4)甲部門削價為$195，銷量可達900單位，另外 100單位閒置。 (5)同(4)，但假設乙部門需求限制於至少200單位。31伍、內部轉撥計價解析： (1)最低移轉價格$120($200$120)$200此時乙部門不會向甲部門購買，甲部門可出售 1,000單位予外界，公司將有$80 1,000 $80,000利益。 (2)最低移轉價格$1200$120 此時乙部門會向甲部門購買，故可達到最有利 之決策，公司整體利益為$70,000。 即 $80 800$30 200$64,000$6,000 $70,000。32伍、內部轉撥計價若不將閒置產能移轉乙部門，則公司整體利益 只有$64,000。 (3)此種情況相當於無閒置產能，存在著某些機會 成本，其計算如下： 增額收入1,000$195800$20