手机批发商,没落贵族的出路在哪里

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1、 1 手机批发商手机批发商，没落贵族的出路在哪里没落贵族的出路在哪里？ 摘要摘要 中国的手机销售渠道面临变革，随着手机连锁店、家电连锁店的迅速成长，直销与直供模式应需而生， 曾经主导中国手机销售渠道的传统代理商似乎成了没落的贵族； 特别是随着3G 时代的临近，运营商定制手机规模扩大，给销售渠道带来革命性的冲击。3G 时代，运营商作为连接上游手机厂商和下游零售终端的关键环节主导着产业链的变革， 而在这一新的产业链中，传统销售渠道内批发商面临着生存空间的挤压。 当零售商纷纷向上延伸渠道时，面临生存危机的批发商该如何抉择，是放弃手机销售另谋出路？还是“反守为攻” ，渠道下沉？手机能否象电脑一样，作为

2、一种独立的消费电子产品拥有自己的渠道， 还是注定要融入家电连锁？手机连锁与家电连锁两个终端渠道的角力决定着手机批发商与零售商共同的命运， 渠道之争， 规模决定了一切规模意味着对上游厂商的谈判能力，规模意味着对运营商的吸引力，规模意味着更多的销售资源和价格优势，总之，谁的规模更大，谁就能突破资金和增长的瓶颈，成为渠道竞争中的胜出者。竞争市场中运营商的砝码永远只加诸于强者的一方！ 而作为国内唯一一家上市的手机销售商，天音通信继续扩张其没落市场中的份额已没有意义，唯有基于上下游一体化的纵向并购才是手机批发商的出路。另一方面，与批发商同仇敌忾、共同抗击家电连锁企业的手机零售商，在面临连锁扩张的资金瓶颈

3、下，与上游批发商的结合将成为最顺理成章的选择。上下游手机销售渠道的融合减少了中间环节的利润分摊，扩大了手机连锁渠道整体的市场份额，增加了渠道厂商对生产厂商的谈判能力，强化了手机连锁渠道对家电连锁渠道的竞争能力，并因此对运营商产生更强的吸引力。总之，3G时代， 手机销售渠道之间的较量决定了纵向一体化的并购整合是传统批发商与零售商的共同选择，而谁能率先迈出这一步，谁就将成为未来渠道中的整合者！ 实际上，根据我们的计算，假如天音通讯能够借助定向增发+杠杆收购的途径并购手机连锁企业中的老大迪信通， 则新公司销售额将接近 200 亿， 从而成为渠道中最强势的一方，同时并购双方都将突破资金瓶颈下的扩张困境

4、，并购收益率也高达 12.5%。 总之，传统销售渠道中的批发商，天音和天音们，要想谋求新的生存空间，唯有进行模式上的变革， 以最低的成本进入终端， 以最快的速度扩张规模而这一切需要金融模式和商业模式上的创新！2 手机批发商手机批发商，没落贵族的出路在哪里没落贵族的出路在哪里？ 2005 年， 中国共销售 8533 万部手机， 其中 GSM 手机 7866 万部，CDMA 手机 667 万部， 手机市场整体规模增长了 18.8%， 市场规模接近 1500 亿元，其中，在 GSM 手机中诺基亚、摩托罗拉、三星市场份额达到 47%，在 CDMA 方面，三星、中兴、LG 三家的份额达到59%。 200

5、6 年，中国的手机销售渠道面临变革，随着手机连锁店、家电连锁店的迅速成长，直销与直供模式应需而生，曾经主导中国手机销售渠道的传统代理商似乎成了没落的贵族；特别是随着 3G 时代的临近，运营商定制手机规模扩大，给销售渠道带来革命性的冲击。3G时代， 运营商作为连接上游手机厂商和下游零售终端的关键环节主导着产业链的变革，而在这一新的产业链中，传统销售渠道内批发商面临着生存空间的挤压。 当零售商纷纷向上延伸渠道时， 面临生存危机的批发商该如何抉择，是放弃手机销售另谋出路？还是“反守为攻” ，渠道下沉？手机连锁与家电连锁两个终端渠道的角力决定着手机批发商与零售商共同的命运，而这一角力的过程又为“没落贵

6、族”的变身创造了“渔翁得利”的机会！ 手机能否象电脑一样， 作为一种独立的消费电子产品拥有自己的渠道，还是注定要融入家电连锁？渠道之争，规模决定了一切规3 模意味着对上游厂商的谈判能力，规模意味着对运营商的吸引力，规模意味着更多的销售资源和价格优势，总之，谁的规模更大，谁就能突破资金和增长的瓶颈，成为渠道竞争中的胜出者。竞争市场中运营商的砝码永远只加诸于强者的一方！ 而作为被侵蚀市场中的主体， 传统渠道中的代理商该如何抉择？作为国内唯一一家上市的手机销售商， 天音又该如何抉择？是融资代理更多的品牌和机型吗？没落市场中再大的份额也不能改变被吞噬的命运在运营商主导的市场中，传统的代理商没有生存的空

7、间！唯有基于上下游一体化的纵向并购才是手机批发商的出路。 另一方面，与批发商同仇敌忾、共同抗击家电连锁企业的手机零售商，在面临连锁扩张的资金瓶颈下，与上游批发商的结合将成为最顺理成章的选择。 上下游手机销售渠道的融合减少了中间环节的利润分摊，扩大了手机连锁渠道整体的市场份额，增加了渠道厂商对生产厂商的谈判能力，强化了手机连锁渠道对家电连锁渠道的竞争能力，并因此对运营商产生更强的吸引力。总之，3G 时代，手机销售渠道之间的较量决定了纵向一体化的并购整合是传统批发商与零售商的共同选择， 而谁能率先迈出这一步， 谁就将成为未来渠道中的整合者！ 实际上，根据我们的计算，假如天音通讯能够借助定向增发+杠

8、杆收购的途径并购手机连锁企业中的老大迪信通， 则新公司销售额将接近 200 亿，从而成为渠道中最强势的一方，同时并购双方都将突破资金瓶颈下的扩张困境，并购收益率也高达 12.5%。 最后，作为手机销售的第三渠道网上商城，正在凭借其物流4 成本优势挑战者传统销售渠道； 但是由于传统连锁企业网上网下销售渠道的自身冲突，以及新兴电子商务公司在手机市场中的规模劣势，网上销售的成本优势一直未能得到充分释放。在这一背景下，传统渠道中的批发商成为新兴渠道中最合格的经营者， 而网上销售也为批发商绕开零售商直接进入最终端提供了捷径！ 总之，传统销售渠道中的批发商，天音和天音们，要想谋求新的生存空间，唯有进行模式

9、上的变革，以最低的成本进入终端，以最快的速度扩张规模而这一切需要金融模式和商业模式上的创新！ 一一、 战势战势 11 “贵族”的没落 随着手机利润的摊薄，传统销售渠道中的“贵族”总代级的批发商们正面临着生存空间的压缩危机。一方面，激烈的价格战迫使更多地厂商采用扁平化的销售渠道， 而大型连锁终端的崛起又反过来为手机厂商的直供模式提供了可能和方便；另一方面，运营商作为一股强大的力量重新介入销售渠道，自 2004 年以来，运营商频频采取了“业务与手机”相捆绑的销售模式，通过积分回报、预存话费赠手机等不同形式的促销策略， 风风火火地进行着新业务的普及以及用户的拓展，而且均取得了相当不错的收效，中国移动

10、、中国联通相继建立起自己的手机专卖店， 运营商在手机销售渠道的最终介入是对传统模式的一次强大撞击。 5 从“起点”到“终点” ，渠道两端的“膨胀”正在挤压着批发商的生存空间！ 111 渠道终点：连锁企业的崛起 1）家电连锁企业 2001 年 7 月，家电连锁行业的龙头企业国美正式涉足手机零售业，并迅速取得了绝对的市场价格优势，其在手机销售渠道中的份额以每年 100%的速度在增长： 2002 年国美销售手机 110 万台，实现销售收入 16 亿元；2003 年销售手机 206 万台，销售收入超过 30 亿；2005 年 3 月，国美宣布 70 亿元的手机采购大单，被称为手机业史无前例的大订单，年

11、内销售手机 400 万部，销售额 56 亿元；2006 年 1月 8 日国美在上海召开手机峰会，抛出了百亿定单，国内外手机巨头齐聚。目前，国美已成为国内最大的手机零售企业。 作为家电连锁企业， 国美在进军手机销售领域时主打的是价格牌凭借其庞大的定单优势，国美从厂商那里获得了更大的价格折扣，尤其是在国产手机的销售上，更是采取了包销定制的方式，压低成本和价格。低价策略帮助家电连锁商迅速扩张市场份额，而市场份额的扩大又反过来赋予了渠道商更大的采购要价能力， 并吸引了运营商的注意中国联通、中国移动先后圈地家电连锁领域，意在争取更多的终端资源。 6 = 2005 年底，中国联通与国美签定了全国战略合作协

12、议，国美将在明年一季度前，在其全国约 400 家营业网点中的 100 家开设联通营业厅，同时，双方还约定共同对在国美北京市场预存话费的 CDMA 新入网用户提供购机补贴，对用户的补贴部分由联通与国美共同承担，联通将视用户发展情况和手机销售的数量，对国美返还代理费和分成。 2005 年底，国美电器的门店数为 423 家，销售额 400 亿；2006 年国美电器的门店将达到 700 家，销售额 1200 亿。 = 涉足手机销售领域的不只国美一家， 家电连锁行业的另一巨头苏宁在 2005 年 3 月也抛出了 50 亿的手机销售大单。 此外， 苏宁与移动、盛大网络联合，推出手机的一站式服务，并设立移动

13、专柜。不过，最早与运营商合作的家电连锁企业是上海的永乐电器，2002 年 7 月永乐买断摩托罗拉 V8086，捆绑联通 CDMA 销售，此后一直与联通采取话费分成合作方式，新近又启动了与移动的合作：只要移动用户在永乐上海 54 个门店中加入移动 88 套餐，就可以“特享价”购买永乐门店内其他产品，而在永乐提供的 DM 单上，冰箱、洗衣机、手机等 6种商品的特享价，与市场价的差距全部达到 1200 元。 易观国际研究发现， 以家电连锁卖场为销售渠道的模式已经保持了连续 2 年 17%的增长速度，目前的市场份额已经达到 37%，而且还在继续上升，尤其是在一二线城市内，家电连锁企业的市场扩张明显快于

14、手机连锁企业。 家电连锁商的崛起不仅是对手机连锁商的威胁， 更是对手机批发7 商的侵蚀，由于家电连锁商普遍采用厂商直供模式进货，因此家电连锁模式的胜出将意味着天音和类似天音的手机批发商的“没落” ！ 2）手机连锁企业 迪信通，1993 年成立，注册资本 5000 万元，2001 年销售额 17亿；2004 年销售额 30 亿，净利润 1.2 亿，门店 280 家；2005 年销售手机 320 万部，销售额 48 亿，门店突破 400 家；2006 年伊始推出了百亿销售计划；2008 年前，实现 600 家直营店，1000 家加盟连锁店的拓展目标。同时，公司正积极实施 Oracle 的 ERP

15、系统，以加强配送管理，并通过虚拟运营转售手机（） 。作为专营手机的连锁企业，与家电连锁企业相似，迪信通也与 TCL、海尔、诺基亚、摩托罗拉、索爱、三星等中外手机厂商签订了直供协议。 中域电讯，广东企业，1994 成立，目前已在全国建立 1500 家连锁店，签约待开业的加盟店达 2800 多家。2004 年中，中域电讯完成了对大佛山区域最大的手机连锁企业华光通信的收购；2004 年底和 2005 年初又以并购、加盟、联盟等方式完成了对重庆科有、广西鑫辉、广西中人等几大巨头的整合；2005 年 8 月收购了深圳当地手机连锁企业宇讯达，目前正在谋划收购深圳第二家手机连锁企业；公司计划在五年内开店万家

16、， 目前是国内门店数量最多的手机零售企业。此外，公司是国内最早采用直供模式的手机零售商，85%的产品直接向厂商采购， 不断扩张的规模是其统一采购压低上游进货价格的重要方式。 8 除上述全国性的手机连锁企业外， 还有类似中复电讯这样的地方性的手机连锁商。中复电讯，北京地区最大的手机零售商，截止 2005年底，公司在北京地区的门店数已达 100 家，以 22 亿销售额、30%的市场份额对阵国美、苏宁、大中、永乐四家的 120 家门店。未来中复计划加快开店速度，在 2008 年之前使门店总数突破 200 家，覆盖所有城区和郊区县。由于公司奉行区域垄断策略，同时代理品种相对高端，因此中复的利润率一直较高，2005 年 22 亿销售额，3.2 亿利润，利润率是家电连锁企业的四倍。此外，中复是摩托罗拉、诺