工作分析及职位说明书培训

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1、1、请您提前、请您提前5分钟到场，及时签到，不得代签，不得无分钟到场，及时签到，不得代签，不得无 故早退；故早退； 2、为了不影响其他同事的学习，请拿出您的手机，设置、为了不影响其他同事的学习，请拿出您的手机，设置 为振动或静音状态。如确实必要，紧急电话请移步到培为振动或静音状态。如确实必要，紧急电话请移步到培 训室外接听；训室外接听； 3、出入培训室，请轻声关门；、出入培训室，请轻声关门； 4、调整您端庄优美的坐姿，尽量维持静态造型，确保会、调整您端庄优美的坐姿，尽量维持静态造型，确保会 场安静；场安静； 5、或许您是“班门”，但请保持空杯胸怀；、或许您是“班门”，但请保持空杯胸怀； 6、请

2、别吝啬您的掌声，多给予同事鼓励和赞许；、请别吝啬您的掌声，多给予同事鼓励和赞许； 7、课程结束后，请做好您周边区域的、课程结束后，请做好您周边区域的5S； 您的一举一动均彰显文明，谢谢您的配合！您的一举一动均彰显文明，谢谢您的配合！ 欢迎您参加本次课程，请自觉遵守以欢迎您参加本次课程，请自觉遵守以 下培训契约：下培训契约： 爱学习的人，才能成长； 会学习的人，才能卓越。 为什么要做工作分析为什么要做工作分析？ 何谓工作分析？ 工作分析又称岗位分析、职位分析，是基亍公司发展战略、部门定 位及部门职责，系统的进行职位信息收集和确定的过程。 工作分析的意义 在公司内部，职位或职责问题是很多问题的根源

3、 职责空白 决策主体 不明确 与流程 不符合 职责定 义不清 问题 职责交叉 工作分析的意义 1.建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要 2.理清部门职责与职位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识 3.建立规范的职位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础 任职者往往对职责范围的理解不清晰 主管的理解 任职者的理解 上级对任职者能力与职位要求认识不清晰 公司战略 对职位的要求 任职者的能力 工作分析的目的工作分析的目的 确定、修正组织结构及定岗定编，提高运作效率；确定、修正组织结构及定岗定编，提高运作效率； 对岗位的设置进行检讨，确定员工编制之合理程度；

4、对岗位的设置进行检讨，确定员工编制之合理程度； 让员工明确职责和权利让员工明确职责和权利 ； 规范招聘与选拔：在进行内、外部员工招聘时可了解职位所需人员规范招聘与选拔：在进行内、外部员工招聘时可了解职位所需人员 之资格；之资格； 绩效管理：通过工作分析中大量信息的收集、分析，使绩效管理的绩效管理：通过工作分析中大量信息的收集、分析，使绩效管理的 结果更具客观性和针对性；结果更具客观性和针对性； 减少经常性离职，帮助新员工更快进入职业角色；减少经常性离职，帮助新员工更快进入职业角色； 提供薪酬评价标准：可按管理幅度、工作职责繁简核定其薪资高低提供薪酬评价标准：可按管理幅度、工作职责繁简核定其薪资

5、高低 （不是降低工资）；（不是降低工资）； 提供有关培训与人员开发方面的资料：可按其任职资格要求，培训提供有关培训与人员开发方面的资料：可按其任职资格要求，培训 所需要的技能；所需要的技能； 形成形成职位说明书职位说明书 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一 为什么 贯彻公司战略 界定职位职责 部门名称 职位说明书 职位名称 职位价值评估 职位设置目的 主要（关键）职责 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工明确工作职责 任职要求 工作分析的过程，就是制定职位说明书的

6、依据 角色 组织结构设置 部门职责 职位 角色 做正确的事情做正确的事情 职责 职责 职责 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 职位七因素 知识、技能、经验、教育 职位七因素 正确地做事正确地做事 知识、技能、经验、教育 职位七因素 公司战略目标 职位、角色、职责、任务举例说明 角色1：战略合作伙伴 角色2：业务变革促进者 角色3：人力资源技术主导者 职责1：企业文化管理 职责2：组织结构调整 职责3：领导人继任计划 任务1：员工晚会 任务2：员工意见调查 任务n：优秀员工嘉奖 职位：人力资源总监 工作分析方法介绍工作分析方法介绍 问卷调查法问卷调查法

7、 工作日志法工作日志法 人员访谈法人员访谈法 现场观察法现场观察法 录影录像法录影录像法 推荐使用 方法一：问卷调查法方法一：问卷调查法 定义定义 通过问卷调查的形式，来了解职位情况通过问卷调查的形式，来了解职位情况 要点要点 使用公司统一的问卷、由任职者填写、其上级主导沟通使用公司统一的问卷、由任职者填写、其上级主导沟通 确认确认 适合人员适合人员 管理人员，包括行政和技术人员管理人员，包括行政和技术人员 优点优点 可以在较短的时间内收集到大量的信息可以在较短的时间内收集到大量的信息 缺点缺点 需要对任职者进行适当训练，以增加准确性需要对任职者进行适当训练，以增加准确性 方法二：工作日志法方

8、法二：工作日志法 定义定义 通过写工作日记的方法，了解某职位的工作现状通过写工作日记的方法，了解某职位的工作现状 要点要点 由任职人员自己记录下每天活动的内容（包括由任职人员自己记录下每天活动的内容（包括“日常工作情况日常工作情况”和和 “关键事件关键事件”）”），并经其上级批阅签字确认，可作为工作分析的原，并经其上级批阅签字确认，可作为工作分析的原 始资料始资料 适合人员适合人员 工作重复性较多的员工，操作性较多的员工工作重复性较多的员工，操作性较多的员工 优点优点 准确性比较高准确性比较高 缺点缺点 需要连续记录其工作情况，可能需要大量的时间，管理者可能缺乏需要连续记录其工作情况，可能需要

9、大量的时间，管理者可能缺乏 足够的时间、精力足够的时间、精力 案例：工作日志表案例：工作日志表 什么时间什么时间 在哪里在哪里 做什么做什么 备注备注 8:008:008:058:05 8:058:05- -8:158:15 8:158:15- -9:309:30 9:309:30- -10:0010:00 10:0010:00- -11:3011:30 11:3011:30- -12:1012:10 12:1012:10- -12:3012:30 12:3012:30- -13:0013:00 13:0013:00- -16:0016:00 16:0016:00- -16:3016:30 方

10、法三：人员访谈法方法三：人员访谈法 定义定义 通过通过“问卷调查法问卷调查法”和和“工作日志法工作日志法”得到相关的书得到相关的书 面信息以后，再运用电话沟通或者面对面沟通，确认面信息以后，再运用电话沟通或者面对面沟通，确认 书面信息的真实度与可靠度书面信息的真实度与可靠度 要点要点 对书面上的疑问处要进行沟通确认对书面上的疑问处要进行沟通确认 适合人员适合人员 所有职位人员所有职位人员 优点优点 可以迅速核实书面的信息和某职位的工作情况可以迅速核实书面的信息和某职位的工作情况 缺点缺点 需要一定的沟通技巧需要一定的沟通技巧 分解部门职责的具体步骤 2 3 1 4 5 6 步骤 思考部门的定位

11、 理清部门核心职能领域 将部门的职责按流程（或功能模块 ）进行三级分解 优化部门职位设置 完善部门结构 职位职责分解 输出成果 清晰的部门定位 部门主要流程环节或功能模块组成 形成部门职责三级分解表 部门职位优化设置 形成部门结构图 形成部门职位职责地图 将部门职责分解到职位(1) 1.思考部门定位，明确部门职责 思考部门定位：就是思考部门在公司的特有价值、部门存在的理由 部门定位描述：（用一句话清晰界定部门在公司的定位：根据 做结果是） 某公司人力资 源部定位 某公司投资管 理部定位 根据公司发展战略要求，组织人力资源规划、招聘与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源的保障和支持 根

12、据公司经营战略和业务目标，负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资，以获取投资收益 请按照“SC-IPO”模型思考部门定位 Supplier Customer Input 根据 战略 政策 监管要求 客户需求 Process 做 市场营销 销售交易 投资 研究 Outcome 结果是 销售目标 管理建议 客户满意度 风险控制 练习：写出贵部门的定位练习：写出贵部门的定位 将部门职责分解到职位(2) 2.理清部门业务流程或功能模块 3.将部门职能按流程进行切分，可以确保部门职能的完整、无遗漏 和相互独立；有些部门确实无法按流程分解时，可以按功能模块进 行分解 市场部职能 营销 销售 售后

13、服务 业务管理 人力资源部职能 人力资 源规划 招聘 培训 绩效 薪酬 员工关系 将部门职责分解到职位(3) 将部门职责按流程（或功能）进行三级分解 一级关键职责一级关键职责 （部门定位与使命）（部门定位与使命） 二级关键职责二级关键职责 （核心职能领域）（核心职能领域） 三级关键职责三级关键职责 （列举每个核心职能领域的关键职责，（列举每个核心职能领域的关键职责， 3 3- -5 5项为宜）项为宜） 结合行业发展趋势及企业竞争 优势，组织制定并落实人力资 源战略，塑造人力资源核心竞 争能力，为企业可持续发展提 供保证 招聘 1.制定招聘制度，设计和不断优化 招聘流程 2.建设和优化招聘渠道，

14、提高招聘 效能 3. 组织对雇主品牌的宣传，提高 公司知名度 绩效管理 说明：将部门职责一层一层，象剥洋葱一样进行分解；每一层分解尽可能按流程进行 切分，以确保职能的清晰、完整、无遗漏、相互独立；有些职能确实无法按流程分解 时，可以按功能模块进行分解。 练习一：请写出贵部门的职责三级分解（20分钟） 注意事项 1. 部门职责三级分解是否符合覆盖完整、相互独立的原则 2. 部门一级职责是该部门的设置目的，即该部门的使命和存在的意义 3. 部门二级职责的分解建议从流程或从功能等角度去划分 4. 部门三级职责的分解对关键任务和重要的活动不能遗漏 将部门职责分解到职位(4) 4.优化部门职位设置，明确

15、三级职责在部门内部的职责分 布（对照练习） 招聘专员 薪酬专员 绩效专员 部门三级职责 职位 制定招聘制度，设计和不断优化招聘流程 建设和优化招聘渠道，提高招聘效能 招聘管 理 薪酬福 利管理 绩效管 理 组织外部招聘，满足业务需要 组织对中层以下人员定级、定薪 组织对人才品牌的宣传，提高公司知名度 组织对银行业薪酬福利政策、制度的研究 制定、检视、修订薪酬福利管理制度、流程和薪酬福利标准 对薪酬成本变化进行及时分析，保证成本合理 指导、检查下属机构薪酬福利管理工作 制定绩效管理制度框架，审核流程和关键环节，并组织实施 组织设定、评审总行各部门的绩效目标 开展绩效管理调研分析并组织绩效管理宣传、培训、辅导工作 指导、检查下属机构绩效管理工作 一般来说，职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重大制度、决 需要较强创造性的复杂工作 有既定程序、标准可依的工作 策 职位性质职位性质 部门战略和部门层部门战略和部门层 级重大制度、决策级重大制度、决策 需要较强创造性需要较强创造性 的复杂工作的复杂工作 有既定程序、标有既定程序、标 准可依的工作准可依的工作 部门负责人 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批/批准、授权 、指导、组织/领导、 研究、分析 主持、审批、授权 、组织/领导 主持、组织、审批 、授权 其 他