家电巨头 供应商质量管理讲义

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1、 供应商质量管理困惑 一、供应商质量管理职能存在错配 供应商质量管理结构 供应商企业规模 质量管理模式 3000万 3000万-10亿 10亿-50亿 50亿 集中的质量部门 17% 32% 36% 38% 最高管理者负责 45% 26% 17% 9% 质量功能分散于各部门 38% 42% 47% 53% 供应商质量管理结构上，企业规模越大，质量功能越分散。而这种质量功能 的分散在不同规模企业都占有较大比重。 供应商质量管理职能归口上，68.5%的企业是因为习惯或自然形成，40.8% 的企业甚至没有设立供应商质量管理职能。 数据来源：中国采购发展报告 如何构建供应商质量管理的治理方式和组织架构

2、以确保对采购结果的影响是一项挑战性任务 企业对供应商质量管理各项活动的资源分配：来料检验47%，发现问题后修复21%，供应商绩效管理11%，符合性审核10%，风险防范和持续改进11% 二、供应商带来的质量成本关注度低 数据来源：中国采购发展报告 近5年国家监督抽查产品抽样合格率 有76.8%的被访企业中采购组织未对其供应商的一次交验合格率进行统计， 而做统计的23.2%的企业中，供应商的交验一次合格率平均值为82.6%。 质量成本对企业的影响，国内企业质量损失占销售额为1.15%，其中一半企 业质量损失大于0.6%。而成功实施质量成本的企业，质量成本占销售额达 15%-30%，质量损失占销售额

3、10%-15%（该数值小只表示这些企业诶有建 立完整质量成本统计管理）。我国2011年因产品质量损失达2111亿。 未能从经营管理的高度认识质量问题，未通过质量损失、保修期内故障率等分析指标驱动质量改善，提供企业的经济效益。 三、供应商设备能力和水平低 数据来源：中国采购发展报告 10.1% 23.8% 53.1% 12.2% 0.8% 设备生命周期，系统 性，持续TPM活动 与供应商协同，初步 实施TPM 制订设备维护计划，重点设备定 期保养，一般设备故障时维修 制订设备保养计划，保养安排在 生产空闲时进行 未制订设备维护保养计划，在设 备出故障时维修 企业设备管理能力 数据显示，虽然我们装

4、备制造业的装备水平较高，但对设备的管理能力不足。没有从 预防和全寿命周期的角度开展设备保全活动。 47.6%的企业关键设备为国外品牌，国产率仅52.4%，国产化低。 79%的企业表示，产线关键岗位，使用者不信任或不愿意采购国产设备，说明产品质 量有差距。 供应商的装备水平远远落后于采购组织，上游落后于下游。 四、供应商源头管理流程缺失 数据来源：中国采购发展报告 企业供应商质量管理流程状况 状况 3000万 3000万-10亿 10亿-50亿 50亿 没有 25% 4% 3% 0% 有，但不完善 50% 44% 34% 24% 有，但没执行 6% 6% 1% 3% 有，较完善 19% 47%

5、61% 73% 数据显示，随着企业规模加大，流程更加完善。 但中小型企业中很多管理流程不完善甚至没有，有些虽然有ISO质量体系认 证或者管理流程，但根本没有执行。 主动且有计划地制定和实施供应商的质量预防的企业不足18%。 五、高大上质量管理工具水土不服 数据来源：中国采购发展报告 供应商质量管理方法实施效果 数据显示，多数企业引进大量质量管理工具用于内部改善。 供应商引入的管理方法概念性手段多，具体操作少，导致效果低，出现水土 不服现象。 企业类型 电子和高科技 工业设备 流通商贸服务 汽车 通信 六西格玛/精益 六西格玛 27% 29% 11% 32% 21% 精益管理 39% 43% 3

6、2% 38% 38% 流程再造 18% 11% 11% 14% 17% 卓越绩效模式 2% 4% 4% 3% 8% 方针目标管理 14% 10% 14% 3% 13% 零缺陷管理 16% 8% 7% 22% 4% TPM 2% 3% 0% 14% 4% 5S/6S 8% 15% 7% 8% 17% QC小组 10% 6% 14% 5% 13% 合理化建议 10% 15% 21% 8% 17% 令人忧虑：企业对来料的质量控制还停留在把不合格品堵在家门口外，以及解决返工、返修的问题。5S推行的高，收效甚低 六、供应商质量教育培训开展不足 数据来源：中国采购发展报告 装备制造业企业员工年培训小时数

7、企业在职人员质量培训方面，85%的企业确定了预算，但实际落实少。 大中型企业中，有50%的企业在教育培训方面的投入不到销售收入的0.25%。 超过半数企业的员工培训时数不足12H/人年，半数中层以上职位人员质量 教育时间不足15H/人年。 采购组织对供应商质量管理的培训提出要求并进行考核占比22.3%，对供应商实施培训的采购组织只有不到17% 七、无供应商质量文化 数据来源：中国采购发展报告 27% 41% 9% 12% 10% 完全同意 部分同意 中立 部分不同意 不同意 未作答 2% 质量信息透明度调查情况 注：由于四舍五入，百分比之和不等于100% 41%的企业组织中对“与客户分享有关产

8、品和服务质量绩效方面信息”的主 张仅部分同意。 只有3%的供应商愿意并主动提供质量信息。 给予供应商的绩效优异者的激励措施放在前两位是：成为优秀供应商和采购 份额增加。第三种激励措施几乎找不出来。 八、供应商给全社会的质量信心不足 数据来源：中国采购发展报告 状况 电子和高科技 工业设备 流通商贸及服务 汽车 通信 超过80%来料都 能达到要求 85% 87% 88% 72% 72% 基本免检 15% 6% 6% 26% 22% 完全不能达到要 求 0% 0% 0% 2% 0% 供应商来料水平 供应商来料满足度较高，但是免检率非常低。 因供应商质量问题导致客户产品在市场频繁遭到投诉，使得客户和

9、终端客户对产品 失去信心，国产产品失去信任感。 指标体系&举措 一、供应链指标达成情况 指标 序号 指标类 目标 实际 是否达标 集团排名 备注 集团指 标 1 优质供应商比例提 升 电子元器件15%， 芯片类30%。 100%达成 57.14% 否 第五 优质供应商大多为全新供方， 目前确认、试产时间长，总体 进度较慢 2 独家供货 芜湖：22.7% 顺德：34.0% 芜湖：22.2% 顺德：29.96%（5月）是 （事业部） 第五 集团6月20号通报的数据 内部监 控 1 供应供货比例偏差 1.4% 0.92% 是 / 2 异常工时 0.18%（电热）、 036%（燃热）； 0.14%（净

10、饮） 0.03%（电热）、 0.10%（燃热）； 0.32%（净饮） 否 / 热水达成，净饮超标 3 供应商供货比例合 规性 0违规 1单 / / 净引2月份出现一单新供方比例 超标 4 供应商引入合规性 0违规 0 （违规已整改，重新 走流程替换） / / 热水、净饮分别出现一单使用 临时样品确认单生成供方流程。 两家QPA审核没有，后已补充。 5 供应商扩展合规性 0违规 0违规 / / 6 供应商变更符合性 0违规 2单 / / XX加热器及镁棒违规变更； XX分水器手柄违规变更。 7 供应商考核有效性 0违规 0违规 / / 8 供应商绩效执行有 效性 0违规 0违规 / / 热水电器

11、2、3月两单供应商绩 效录错，总分不影响总体业务 9 供应商数量 财务今年未制定明 确指标 热水：147家合格，6 家候选，42家退出； 净饮：168家合格，5 家候选，25家退出。 / / 只做通报 指标体系&举措 图纸、标准统一 供应商管理手册 供应商意见与建议 计划变动性统计 供应商库存监控 情报作战室 精益制造 新产品、新技术 引入 三方审核 E-learning 1工程 关键供应商工艺 对比 关键零部件参数 报备 供应商其关键供 应商报备 供应商品质人员 资格考试 专属项目 品质工程品质工程 增值项目增值项目 内部提升内部提升 指标体系&举措 品质工程品质工程 1工程 1 关键供应商

12、 工艺对比 2 关键部件 参数报备 3 关键供应商 报备 4 供应商品质人 员资格考试 5 CPKCPK11，稳定，稳定过程能力过程能力 寻找行业最优工艺寻找行业最优工艺解决方案解决方案 参数参数固化固化，稳定，稳定品质品质 源头源头管控管控，降低风险，降低风险 建立品质管理建立品质管理根基根基 6 专属项目 制造制造硬软件升级硬软件升级 指标体系&举措 增值项目增值项目 情报作 战室 1 精益制造 2 新技术引 入 3 三方审核 4 E-learning 5 可视化，可视化，团队合作团队合作 现场管理，现场管理，效率提升效率提升 搭建平台搭建平台，新解决方案，新解决方案 关注关注过程过程，公

13、正评审，公正评审 打造团队学习力打造团队学习力 指标体系&举措 内部提升内部提升 图纸标 准统一 1 颁发管理手 册 2 供应商意 见和建议 3 计划变动性 监控 4 供应商库存监 控 5 统一沟通语言统一沟通语言 规范合作流程规范合作流程 促进内部提升促进内部提升 同步化同步化计划管理计划管理 扫清历史障碍扫清历史障碍 指标体系&举措 质量管控从供应商管理开始 一、建立供应商质量管理体系 新供应商导入 原材料质量检讨 源头管理 供应商绩效管理 厂商征信采购 供应能力-供销 品保系统-质量 承认流程-技术 (样品 小量中（大）量) 供应商过程能力管理 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨

14、 创建驻厂管理计划 驻厂管理 定期品质AUDIT 过程管理 质量协议 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理 进料质量管理 质量实绩以分数区分: A/B/C/D四个级别 A级：X分 B级：Y分 C级：Z分 品质 持续 改善 计划 订 单 调 整 停 止 交 货 重 新 承 认 D级：L分 建立行之有效的供应商质量管理体系，使得每个环节都处于链接状态，从而更好控 制供应商质量及管控。 二、建立新供应商开发认证标准 潜在评估要素 能力 研发 新产品开发、引进 厂房与设备 产能 品质计划财务 成本控制 供应商 地理位置、距离 规划弹性 产品范围 后勤、整合 革新（产品、流程） 电子

15、通讯 供应商管理阶层的承诺 销售服务 技术服务 投诉回应 行政服务 组织机构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 EDI与其他通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 合作/服务 其它 成本 原材料 存货 毛利 经常性支出 时间 准时 交货时间 准时投标 服务回应 减少周转时间 送货时间/弹性 退货 ISO标准 维修保养 对其供应商的品质控制 品质 挑选出的评估要素 在挑选标准或者评估要素的 时候，通常会出现的错误是： 挑选出的标准通常使得现有 的供应商更符合自己的要求， 这样减少了供应商选择的范 围。 因此，在制定供应商筛选标 准时一定要客观、公正，是 经过小组的讨论通过对。 每一个采购类别的供应商筛 选标准都可能是不一样的。 对供应市 场的分析 小组分析 与讨论 筛选评估标准 三、建立供应商风险体系 供应商 绩效考核 供应商质量 管理工具 供应商 筛