全球华商名人堂——王明辉

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1、云南白药名闻天下始于抗战，出自传奇创始人曲焕章之手。当市场化大门洞开之后，实现云南白药 现代化、国际化的则是以王明辉为首的新型领导团队。在新团队的带领下，云南白药成就了中国众多百年品牌中的可贵经营奇迹。到2011年，云南实现 主营业务收入113.12亿元和净利润12.11亿元，分别是王明辉初执掌公司时的49倍和43倍。更重要的 是，10多年的探索已让这个中华老字号破解了现代化、国际化的经营课题，拥有了在更激烈、更广阔市 场成就更大梦想的能力。假如中国将成长出世界级医药企业，云南白药或将更有希望。云南白药云南白药集团股份有限公司王明辉华 商韬 略名人堂全球华商华 商韬 略名人堂全球华商12王明辉

2、王明辉华 商韬 略名人堂全球华商国药秘方的新传奇云南白药集团股份有限公司董事长王明辉中华老字号大多成为了历史，或正在变成历史，原因很多，最主要的原因是跟不 上新世纪发展的节奏。极少数涅重生的中华老字号，总是让人由衷尊敬，云南白药 就是这极少数之一。成就云南白药实现历史性跨越的，正是王明辉以及他带领的优秀团队。他们通 过市场化改革，推动制度创新和企业再造，彻底改变云南白药“吃老本”的历史。特 别是王明辉创造性建立的四大创新机制：内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运 作模式、内部订单制，理顺了公司发展的责权关系，解决了公司发展中福利分配的难 题，扫除了公司发展的重大障碍，为公司发展提供了强有力保

3、障。而随着昆明呈贡新区云南白药医药产业基地的建设，云南白药大发展的新篇章已 经掀开。变革的力量1999年以前，王明辉和云南白药集团股份有 限公司（以下简称：云南白药）基本没有交集。王 明辉从云南宾川县医药公司开始职业生涯，曾在昆 明制药厂、（中美）昆明贝克诺顿制药有限公司任 职，职位也一路升至昆明制药董事常务副总裁。 1999年6月的一纸调令，他升任为云南白药总经理。新到云南白药时，时年37岁的王明辉给白药人 的印象是，这位脸上总是带着笑意的领导，比较亲 和、比较中庸，就像一个书生。他能有多大作为！实际上，摆在王明辉面前的是一个困境重重 的云南白药。虽然早早完成了A股上市，却没有一 丝为股东们

4、盈利的冲动。上市所应该带来的机制、 管理制度的改善，似乎也不明显。旧有的国企优越 感，反而在公司各个层面十分普遍。源自曲焕章的“国药秘方”越做越小，在外资药企正紧张争抢国 内市场的时候，云南白药已经落伍了。王明辉彼时只有一个想法：“面临重重困难， 此时，我要证明给大家看，特别是要证明给领导 看，他选我是对的。”经过半年的考察，王明辉听到了很多反响。其 中，他亲耳听到经销商们抱怨找不到云南白药的销 售代表，这些销售代表似乎除了收款其它什么也不 做。市场层面，美国的强生公司步步紧逼，其产品 对云南白药冲击很大。基于此，王明辉提出由内而外的整体改革，一方 面是增加新产品研发力度，寻找新的市场增长点；

5、另 一方面是面向市场，进行公司整体的市场化改革。王明辉的改革计划得到了云南白药集团董事会华商韬略李壮/文3王明辉华 商韬 略名人堂全球华商华 商韬 略名人堂全球华商和主管部门的坚决支持。改革的第一枪在公司销售部门打响。从基层 走出来的王明辉深知，一支好的销售团队就可以带 活一个企业，而云南白药最突出的问题也在销售部 门。1999年底，云南白药投资3000万元将销售部门 组建为云南白药集团医药电子商务有限公司，全面 实行“内部创业机制”，即由公司提供机会和支 持，激励优秀员工和社会人士脱颖而出，创出更大 业绩，实现员工和公司共赢。云南白药将全国市场划分为15大营销区域，在 全国公开大竞聘中，从内

6、部择优启用了7位区域经 理，另有8位从社会招募而来。王明辉说，这是员工 证明自己能力的机会，也是公司广纳精英的机遇。“内部创业机制”遵循了市场竞争法则，更加 刺激销售精英的是王明辉引进了末位淘汰机制和奖 励机制。“有超值获得，必然有超人付出”，云南 白药当时3个月一次业绩排名，垫底亮黄牌，连续 两次黄牌就被淘汰。一年后，有5位区域经理被淘 汰。同期，云南白药的销售业绩直线上升，市场竞 争力得到明显加强。以销售部门改革为开端，改革的措施迅速向云 南白药内部传导。王明辉形容这是一种“倒逼”的过程，销售部门是开始，公司整体改造是结果。随 后，云南白药从生产研发到管理和业务流程再造， 谨慎展开、全面推

7、进。其中，王明辉倡导的在研发领域实行的“首席 科学家制”，为云南白药市场化改革提供了重要基 础。云南白药通过新研和纵深开发，优选出一批明 星产品。如白药系列、三七系列和其他天然药物系 列，先后开发培育了云南白药创可贴、云南白药气 雾剂、云南白药牙膏、云南白药急救包等产品。不 仅有效地提升了公司的自主创新能力，更增加了公 司开拓市场的砝码。在所有改革中，最为关键的改革是薪酬制度。 这项改革是当时国企市场化改革中最困难，也是最 尖锐的改革内容之一。王明辉当时引入了清华大学设计的一个薪点 工资考核体系。该体系以劳动岗位为对象，以点 数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以 单位经济效益获取的工资定

8、点值，综合确定劳动 报酬。这套系统的最大特点是兼顾保障和激励， 优秀员工可以拿到高工资，不合格的员工只能拿 到一般标准的67%。薪点工资体系引起了一些员工的非议，三六九云南白药集团办公楼管红林4王明辉王明辉华 商韬 略名人堂全球华商等的工资让他们觉得不平等。但大多数员工赞同效 率和工资挂钩的做法，王明辉也坚决推行这项改 革。新工资体系使用后，很好地提高了公司运营效 率。“它让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏， 开始变得充满生机和活力。”王明辉这样评价薪酬 制度改革。到2000年底，云南白药销售收入比1999年增长 234.29%，净利润增长46.94%。成绩单证明，云南 白药的改革获得了初步成

9、功，王明辉不负众望。他 也因此被授予“昆明十大杰出青年”、“昆明市优 秀企业家”等荣誉称号。对阵邦迪 打造“大健康”产业一年多的时间，王明辉实现了云南白药的脱胎 换骨。不过，云南白药在市场上的攻击力得到加强 的同时，与市场领先者仍差距明显。市场第一大快 速止血类品牌邦迪仍垄断市场，云南白药散剂销量 只是对方的一个零头。缩小差距，迎头追赶，是王明辉的必然选择。关 键是该如何追赶，靠散剂赢得市场，已绝无可能。如 果走创可贴化贴身竞争，并不掌握创可贴材料技术的 云南白药，风险较高。“压力可想而知，没有相应的 技术储备，没有研发团队。 我们可以不做吗？不做又不 甘心。”反复考量中王明辉 备受煎熬。通过

10、对国际市场的了 解，王明辉最终采用了国 际新兴的虚拟企业运作模 式，即通过共同获取市场 机遇而组建的技术共享、 联合开发、互利合作的企 业联盟，帮助公司获得新 能力，达到超常目标。 2001年3月，云南白药投资 500万元与材料巨头美国 3M公司、德国的拜尔斯多 夫公司等合作，采用“虚 拟企业”运作模式，短时 内获得了创可贴所需的材 料技术支持。很快，“创可贴+白 药=云南白药创可贴”的 创意新鲜出炉，产品一经 面世迅速得到了市场的青 睐。云南白药创可贴加白 药的创新做法，对原有不 加药的市场主流品牌形成 了不小的冲击。到2004年，云南白 药原透皮事业部终端销 售达到9600万元。同一 年，

11、云南白药继续与3M 和一些日本、台湾公司合 作进行材料科学方面的研云南白药集团呈贡新区总部办公大楼以及水上餐厅（员工用餐食堂）5王明辉华 商韬 略名人堂全球华商华 商韬 略名人堂全球华商发，以开发新产品。目前，云 南白药创可贴的销售额从2001 年的3000万元增长到超过2亿 元，市场份额重回第一，成为 “邦迪”创可贴在中国境内头 号竞争对手。云南白药创可贴代表了云南 白药的创新能力和有效的市场执 行能力，但它只是公司向市场打 开的第一扇门。2005年，王明辉 主持实施了“稳中央、突两翼” 发展战略，“云南白药散、胶 囊、酊、气雾剂等代表的中央产 品是白药的根，体现了白药 制药厂商的专业性。两

12、翼分指透 皮产品和健康产品，透皮产品代 表是白药创可贴，健康产品代表 是白药牙膏等。”王明辉说。稳定传统药品，全力增加新产品市场开发。云 南白药创可贴成功后，云南白药牙膏成为比翼齐飞 的第二个明星产品。因为听闻有人将云南白药散剂撒在牙膏上刷 牙，王明辉立即萌生了能否将白药带进牙膏领域的 想法。十几亿人口的中国，口腔问题仅靠洁齿防蛀 似乎太过简单。王明辉的灵感，带来的是牙膏产品的划时代变 革。刷牙本身只是口腔清洁，云南白药革命性地将 它变成了天天口腔护理和保健治疗。一系列的实验 证明，白药牙膏能对牙龈出血、口腔溃疡等常见口 腔问题起到立竿见影的治疗效果，同时能有效预防 牙龈萎缩难题，长期使用尤为

13、明显。“健康口腔， 白药把关”的时尚定位也这样诞生了。为了保证首战成功，王明辉亲自导演白药牙膏 进攻市场的大戏。他找到一流的策划机构，深度剖 析白药牙膏的市场定位；他与终端渠道直接对话， 给保证给支持。2004年，云南白药牙膏横空出世，引来传统 牙膏厂商们的羡慕、嫉妒和诽谤。每支标价22元的 云南白药牙膏显得有些鹤立鸡群，但因为适应社会 发展的必然趋势，它还是迅速抢占市场发展的制高 点，仅用3年，销售额即攀升至5亿元，到2010年更 达到12亿元，位居本土牙膏品牌第一名，创造了民族药企进军日化领域的神话。这一年，云南白药销 售收入首次突破100亿元，同比增长达40.49%，公 司净利润9.26

14、亿元，同比增长53.41%。公司站上了 新台阶，处于历史最好水平。在其他制药厂商为度过金融海啸“穿棉衣” 时，云南白药因为多点出击的成功，逆势成长。王 明辉说：“如果说原来盈利结构显得比较单一，现 在则有更多的支撑点，增长方式和产业积蓄都改变 了，应对危机和抗风险能力就完全不一样了。”凭借充足的资金流，云南白药危机中扩张。在 推进新产品的同时，还以极优惠价格从德国、美国 和荷兰等国引进一批先进生产线和仓储设备用于新 项目，节约了巨额资金。2009年12月30日，云南省国资委宣布了王明辉 任云南白药控股有限公司总裁的任职决定。王明辉的多元化战略帮助云南白药跻身百亿企 业俱乐部，其洞烛幽微以及卓越

15、领导，为云南白药 的历史增添了精彩篇章。继云南白药牙膏之后，最 近两年，云南白药还陆续推出了云南白药沐浴露、 面膜、洗发水等高档健康新品。为了进一步推动云南白药的新发展，王明辉 将2011年确定为公司的战略转型年，他说，“新 白药，大健康”的新战略将指引公司未来的发云南白药集团呈贡生产制造中心全新的厂房一景6王明辉王明辉华 商韬 略名人堂全球华商展，新战略从品牌到产品都做了新调整，品牌年 轻化、产品多元化为发展核心。从规模上而言， 云南白药还达不到跨国药企的体量，但从对未来 的预期上而言，雄心勃勃的王明辉希望与国际最 强者比肩。2011年，云南白药实现主营业务收入113.12亿 元、净利润12

16、.11亿元和市值390亿元，分别是王明 辉开始执掌公司的1999年的49倍、43倍和18倍，创 造了A股上市的国资公司中少有的十几年连续成长 的佳话。到2011年，云南白药连续3年荣登中联上 市公司价值百强榜单，还连续3年入选胡润品牌价 值榜，品牌价值达到了69亿元。此外，云南白药在 中国医药企业管理协会的评选活动中荣获“2011中 国最具竞争力医药上市公司20强”第一名。作为支持新战略实施的基础，云南白药总投 资15.97亿元实施近3年的整体搬迁项目（包括呈贡 新区产业基地及七甸原料药中心）将在年内竣工投 产，将支撑公司未来100亿的工业产值和100亿的商 业流通。王明辉说，整体搬迁不仅仅在于产品生产 能力的扩大，更是云南白药产业升级、资源整合、 重塑品牌形象的一个全新机遇，将成为云南白药下 一个百年基业的起步。辉煌源自团队合力原通用电器（ge）董事长兼ceo杰克韦尔 奇说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批 人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些 一流的人物在ge如鱼得水。”这条被无数企业家视作经典的训条，在王明 辉身上也有深刻烙印。在