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1、人力资源规划与配套体系2004年9月人力资源规划与配套体系2004年9月中国人力资源开发网（简称:中人网 ）中国人力资源开发网（简称:中人网 ）人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资 源规划是人力资源管理上的航标人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资 源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才吸引合适人 才，建立科 学的人员结 构培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确招聘与 配置招聘与 配置考核激
2、励考核激励工作分析工作分析培训与 开发培训与 开发人力资 源规划人力资 源规划基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼?比如：“单位在经过改革以后，职工年 龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于 单位战略发展的调整，需要从人力资源 规划入手对单位进行全新塑造，希望能 得到相关的咨询帮助”完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略 发展联系最紧密的一环完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略 发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划建立结构匹配的
3、员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业 文化的人才战略性的核心竞争力战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施企业经营和发展战略的顺利实施?人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性 支持主要体现在人力资源规划方面人力资源规划的内容人力资源规划的内容即事先决定：?要完成什么?（企业战略）?要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）?需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）?于何时、何处完成? （人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量数量与素质素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人
4、力资源规划的目的人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源开发组织的人力资源。人力资源规划的可实施性人力资源规划的可实施性有本书里写道：人力资源规划就像天气东风西风南风北风东风人力资源规划
5、（广义）流程人力资源规划（广义）流程战略计划 宗旨 环境 目标 战略经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点需求/供给预测 部门年龄维度 职位年龄维度 产品年龄维度 能力部门维度 能力产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） 年度计划 总规划 配备计划 补充计划 退休解聘计划 培训开发计划 对结果的监督与控制供 需 平 衡 决 策企 业 整 体 规 划人 力 资 源 规 划指 导支 持支持指导指 导支 持指
6、导 指导支持支持支持指导支持指 导指 导支 持支 持人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具 体步骤人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具 体步骤?步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。?步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。?步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）?步骤四：拟定人力资源规划的行动
7、方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。?步骤五：控制与评估人力资源规划。制定人力资源规划目标制定人力资源规划目标 人力资源总体规划的框架模型人力资源总体规划的框架模型?整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。?人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。?人力资源管理： ?组织
8、、能力、绩效管 理合在一起。?企业战略涵盖所有职 能领域，包括人力资源?人力资源战略与企业 战略一起制定?人力资源战略被制定 为一个单独的职能计划 （由职能部门、整个公 司或业务部门制定）?整体过程： ?人力资源被作为环境 评价的组成部分。?并列过程： ?平行而互相影响的环 境评价； ?人力资源问题影响到 整个评价结果。?单独过程 ?环境评价针对人力资 源； ?评价以往企业战略对 人力资源问题的重视程 度。规划实施规划实施制定规划制定规划环境评价环境评价制定人力资源规划目标的双向操作模式制定人力资源规划目标的双向操作模式监控与报告解决问题的进展。评价与控制对特殊问题和有关主题的分析 预测和规划
9、企业计划过程的一部分，或者 阐明与人有关的问题的单独人 力资源规划完整的规则由管理人员和人力资源职能人 员对计划的人力资源含义作出 评价由管理人员和人力资源职能人 员对计划的人力资源含义作出 评价含义分析鉴别战略趋势与问题框架中的 问题为企业战略而进行的环境评价 的一部分或者是独立的工作环境分析短期长期时间范围一般由部门向上提交，由公司 审议一般由公司层流向部门层方法设计具体行动提供战略框架目的自下而上自下而上自上而下自上而下项目项目人力资源总体规划制定过程要素人力资源总体规划制定过程要素行动战略方向 （使命、愿景、 价值观）战 略 目 标、 计划和程序行动计划营 运 计 划 、 目标和预算行
10、动计划个人或单位的 绩效计划经营单位或 职能部门上下关系公司个人或单位问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对 人力资源规划进行总目标控制问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对 人力资源规划进行总目标控制?环境评价以及人力资源问题的确定：?人力资源问题是“现实与理想状况之间的差 距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略 作出贡献的机会。?确定问题是制定人力资源战略并将人力资源 活动与企业重点结合起来的开始。人力资源问题确定的过程人力资源问题确定的过程?环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战 略制定中的环境分析略简单，主要针对人）；?问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取
11、行 动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部 门配合，多为会议或者访谈形式）；?筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或 者保持竞争优势；?说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于 战略，并赢得高层的认同）。有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未 来做好今天的准备有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未 来做好今天的准备未来分析差 距变化分析今天 现状 今天所处的状态未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态?从今天探索到未来： 对日益增加的变化进行的分 析。?由未来回溯到今天： 对可能的未来情况进行分 析。?两种分析方法有可能会同 时使用。环境评价原则：90的
12、数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的10%的数据。?环境评价：一个搜 索事实的过程：搜 索与研究预示未来 趋势与变化的数 据。?这个过程可以与为 制定企业整体战略 而进行的环境评价 一起进行，也可以 在有助于其他分析 活动并吸取其他分 析活动精华的基础 上单独进行确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外 部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较 强的业务能力和组织地位确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外 部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较 强的业务能力和组织地位?人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似 人员需求而言是
13、比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来 的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。?对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面 定义。?定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。?通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的 企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个 企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。?需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问 题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问 题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式1.太过于广
14、泛，没有本企业代表性的问题：1.太过于广泛，没有本企业代表性的问题：?更为有效的利用我们的人力资源；?一个根据风险导向、高绩效的组织；?管理一个更加多样化的职员队伍；?工作技能退化。2.太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：2.太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中：?电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；?在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；?增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。3.过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问3.过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问 题：题：?管理人员没有花足
15、够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。?需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；?需要重新设计绩效管理系统；?职员需要更早、更广泛地了解公司定位。?总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦痛苦“问题。问题。筛选人力资源问 题：?筛选过程使得 问题限定在对企 业具有直接影响 的以及那些能够 阐述清楚的问题 上。?应该考虑到问 题之间的内在冲 突和平衡、管理 人员的兴趣、财 务预算额度、可 得到的资源等因 素。筛选人力资源问题的原则筛选人力资源问题的原则?筛选标准：?使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。?筛选过程：?该问题发生的可
16、能性；?如果该问题发生，对企业的影响如何；?企业改变、管理或控制该问题的能力如何。重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争?常规的报酬活动?人力资源信息?职员援助?多样化管理?职员/工作文化素养?工作生活创新质量?弹性工作时间?遵守法律和规章?人员重置管理?职员选拔?福利成本控制政策?职员引导?国际化的人力资源管理必须与竞争对手保持对等的问题：?鼓励风险的企业文化?管理人员重视并解决关键问题?更加迅速地沟通和行动?真正杰出的创新?管理变化的能力?团队协作与灵活、高效的组织?明显的成本优势，高生产率?服务质量?高超的职员技能将会建立竞争优势的问题：?最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业 变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。?引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变 化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保 健与
