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1、建建设设集集团团管控体系如何管控体系如何进进行行诊诊断断集团管控体系建设首先要对集团管控现状进行深入诊断，以此来获得一些有关集团总部与分子公司在战略与管控各个方面的的信息。以帮助我们把握现状并为后期的变革方案设计提供帮助。一般而言集团管控诊断包含了集团战略、集团管控基本模式、母子公司治理结构、集团战略管控、人力资源管控、财务管控、审计监察管控、企业文化管控、品牌管控等多方面的内容。在集团管控体系建设中，管控诊断开展的深入程度往往决定了集团管控体系建设的科学性与合理性。2 21 1 集团管控诊断内容集团管控诊断内容开展集团管控诊断首先要明确诊断内容，按照最佳实践标准一般包括四大类、二十二小类的模
2、块内容。四大类主要是指集团战略规划诊断、集团管控模式诊断、集团管控流程与组织架构诊断、集团人力资源与企业文化管理诊断。所覆盖的范围几乎涉及集团管控各子功能如母子公司治理结构、集团战略管控、集团财务管控、集团品牌管控、集团人力资源管控、集团企业文化管控、集团风险管控、集团研发管控、集团供应管控、集团生产管控、集团营销管控等。下表为某集团管控诊断的内容核对清单：序号序号诊诊断模断模块块诊诊断主要内容断主要内容1集团战略规划诊断集团战略选择是否符合发展需要？集团是否使用明晰、简单的描述战略方法？战略是否仅仅“有目标，无计划”？集团与分子公司战略执行是否协同？2集团管控模式现状诊断母子公司管控界面划分
3、是否清晰？集团母子公司治理模式是否合理？集团管控流程是否有详细规划？集团组织架构是否有效支持战略？3集团管控运作体系诊断母子治理模式是否有效流程支持？董事会建设是否合乎标准？集团内控与风险控制体系是否符合要求？集团战略管控的流程是否有效？集团财务管控的流程是否有效？集团品牌管控的流程是否有效？集团供应链（研发、供应商、采购、生产、品质、营销等）流程是否有效？4集团人力资源与企业文化诊断集集团团与各分子公司：与各分子公司：集团本部、分子公司核心岗位设置是否合理？岗位权责划分是否清晰？集团本部、分子公司核心岗位能力与任职资格管理是否健全？集团核心人员（含分子公司经理层）考核与激励是否科学？集团薪酬
4、管理现状诊断集团核心人才梯队建设与职业发展诊断集团企业文化现状诊断2 22 2 集团管控诊断信息收集方法集团管控诊断信息收集方法集团管控诊断调查方法选择会对诊断的最终质量产生很大影响。集团管控调查方法有访谈法、问卷调查法、资料调阅等多种形式，这些都是咨询顾问所钟爱的法宝。2 22121 访谈法访谈法访谈法是指由变革推进人员与事先确定的受访者进行集体或者一对一的沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，特别有助于澄清深层次的问题。但是如果访谈是由集团自己组织的话，
5、被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不太认同管控的变革，但是为了附和集团领导层的决策还是口头上说十分支持。对于这样的问题要结合无记名问卷调查或者聘请外部咨询顾问来展开调查更为有效。在访谈的过程中访谈人员应当注意以下几个方面的问题：首先要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，还要让诊断人员对谈话中的重点问题进行记录；再次要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等等。在正式的集团管控的访谈展开之前，一般要事先拟定一个结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些需要澄清的问题。下面是我们在
6、一家专业化运作集团公司进行管控诊断调查时所拟定的访谈提纲，谨供参考。集集团团管控管控诊诊断断总总部部部部门经门经理理访谈访谈提提纲纲（部分）（部分）一、集团财务中心访谈提纲1.集团财务中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.您认为集团财务中心如何创造价值？3.如何评价集团公司目前的财务状况？4.去年集团与各分子公司利润如何，为什么？5.集团、各子公司的速动比率是多少，在行业内是否正常？6.集团存货是多少，存货周转率是多少，在行业内是否正常？7.集团可行的筹资渠道有哪些？如何降低融资成本？还有哪些途径可以缓解资金压力？8.是否制定集团财务规
7、划？如何制定？9.集团与分子公司财务制度是如何建立和修订的？10. 如何监督集团财务制度在分子公司的执行？11. 集团如何制定财务预算和年度计划？执行情况如何？年度计划是否包括成本计划和利润计划？如何进行成本分析？财务预算和年度计划何时修改？如何修改？12. 投资项目可行性研究主体是谁？财务中心如何参与？投资效益分析主要考虑哪些因素？对投资活动如何指导和监督？13. 集团、分子公司应收账款状态如何原因？对应收账款如何管理？14. 集团、各分子公司现金状况如何？如何管理？15. 行业有无特殊的税收政策？公司如何进行税务筹划？16. 集团财务战略关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划二、集团人力
8、资源中心访谈提纲1.集团人力资源中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.您认为集团人力资源中心如何创造价值？3.您认为集团、分子公司人力资源管理的现状如何？4.集团、各分子公司人员编制存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求？人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？5.集团多层次人力资源规划是根据什么制定的，谁制定（有没有根据集团战略来制定）？现有人力资源的配置是否和集团长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？6.近两年人员流动率是多少？什么类型的人员流动率较高？人员流动的原因是什么？流失人员都去哪些地方？7.是否有人进行
9、工作分析和工作说明书的制定？ 8.集团、分子公司招聘程序（内部招聘和外部招聘）是什么？谁有决定权？招聘渠道？9.甄选方法和标准是什么？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？10. 集团内部调动、岗位轮换决定根据什么做出？是否考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？11. 您认为各级员工的培训有必要增加吗？对集团的发展有多大的影响？12. 集团有无培训计划？分子公司有无培训计划？如何分工？13. 集团是否有核心人才的继任计划？14. 员工能力是否得到充分发挥？晋升体系是否使员工有充分的发展空间？有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些
10、不公平现象？15. 对员工的发展是否有足够的重视，并采取了哪些措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）16. 不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？17. 考核体系如何？集团与分子公司如何划分界面？考核效果如何？考核与薪酬及晋升挂钩的情况如何？ 18. 您认为集团与分子公司员工目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其他同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为个人的收入水平如何？您的直接下属的收入水平如何，高或低，与谁比较？19. 对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？20. 劳动合同如何管理？集团如何
11、分工？发生过劳动争议和纠纷如何处理？21. （集团还有哪些福利？）福利对员工有否吸引力？是否应该增加？或减少？22. 现有人力资源管理制度在哪些方面有不健全的地方？23. 集团人力资源战略关键举措有哪些？是否有详尽的战略行动计划？三、集团企管部访谈提纲1.集团企管部的职能定位是什么？职能权责如何和分子公司进行划分？2.集团企管部如何创造价值？3.集团战略规划是如何制定的？如何进行战略监控？采取何种体系进行控制？4.集团经营计划制度、监督、考核流程如何操作？与财务预算接口是什么？5.在组织集团战略管控与经营计划管控的流程上，企管部与对口的部门是如何进行分工的？例如在人力资源战略规划时与人力资源中
12、心如何分工？6.集团企管部未来关键战略举措与战略行动计划是什么？7.目前集团流程管理处于什么样的情况？薄弱环节在哪些流程上？8.管控流程管理是否有明确的流程主导部门？9.组织绩效考核如何运作？存在哪些问题？10. 组织效考核与员工个体绩效考核如何链接与区分？11. 请介绍集团企业文化体系状态？是否需要重新审视核心文化、制度文化与表层文化？12. 集团内控与风险管控是哪个部门主导？与财务部如何分工？董事会为何没有成立内控与风险管理委员会？13. 您对集团未来的发展怎么看？未来可能会面对什么样的一个经营状况？有什么样的困难存在？四、贸易公司访谈提纲1.营销及贸易公司在集团价值链条上处于何种地位？2
13、.是否有产品发展的战略目标和策略？是否有考虑未来集团的发展和产品定位？3.如何解决研发、技术革新与营销链接的问题？4.是否有对竞争对手的研究，如何研究？是否有专人负责，定期或不定期系统分析收集的情报？5.是否有与国际同类企业及产品相比较？有何差距？如何制订缩小差距的相应措施和方案？6.与竞争对手存在怎样的差距？各自的优势和劣势在哪里？如何改善？7.近三年来开发了哪些新产品，销售状况如何，在销售总额中所占比例，在同类产品中领先程度如何？8.您认为目前产品的研发和生产是否充分考虑到成本？9.业务人员在与客户达成协议之前是否对客户的整体信誉和支付货款能力进行调查？是否有提出具体的分析报告交公司？10
14、. 是否有专门针对应收款项从企业内、外部寻找具体原因？有无落实到具体部门或个人？11. 营销公司是否有完善的销控体系（流程、制度）？销售计划、销售组织、销售信息管理、销售人员考核激励如何处理？12. 营销人员流失率多少？有无把客户带走？营销人员是否有不正常的现象？13. 对集团财务、人力资源等职能部门有什么看法？14. 售后服务的具体做法如何？您认为收益何在？其它竞争对手如何做？在售后服务上集团是否有竞争力？15. 未来的营销公司关键战略举措与战略行动计划是什么？五、研发中心访谈提纲1.集团研发中心的主要功能定位与权责是什么？能力是否得到充分发挥？和各分子公司、其他部门的协调情况如何？2.未来
15、三年的研发规划是什么，请描述？3.集团研发成果的产品化率如何，请描述？4.集团研发项目的动因是受市场驱动还是受技术驱动？5.研发项目立项管理如何进行决策？集团在此过程中是如何管控的？6.研发项目的阶段如何划分？研发所需要的资源能否及时保证？7.研发项目上的阶段评审如何进行，是否能对研发过程起到有效的管理作用？8.研发部门与其他部门的工作流程、相互关系如何，请描述？9.研发项目组织的一般结构怎样，请描述？10. 集团对研发项目组的研发成果如何评价？如何激励？11. 集团研发人员的工作业绩如何评价？如何激励？12. 集团的研发经费如何管理？13. 研发进度如何管理？14. 集团研发项目的文档如何管
16、理？如何处理技术开放与技术保密的关系？15. 如何进行研发质量管理，请描述？16. 研发项目如何进行风险管理，请描述？六、子公司访谈提纲1.子公司和集团的关系是否清晰，子公司定位是什么？2.和集团公司哪些部门需要协调和配合，协作情况如何？子公司内部各个部门权责是否清晰？相互之间的协作情况如何？ 3.所生产的产品市场状况和前景如何？现在的利润情况如何？产品结构是否合理？4.您认为子公司产能设计是否合理？实际利用情况如何？存在差距的原因？5.工艺水平如何？研发和工艺的衔接情况如何？工艺和生产的衔接情况如何？6.设备的先进性如何？设备更新频率？设备的使用和维护情况如何？7.采购是否能及时满足生产需要？8.存货管理状况如何？目前存货过多的原因是什么？9.生产计划和调度水平如何？生产的均衡性如何？10. 您认为生产过程中哪些环节可以改进？11. 子公司的工资结构什么样？工人的奖金根据什么发放？12. 子公司人员的素质如何？工作积极性如何？13. 公司对生产的年度目标如何确定？生产根据什么进行安排？14. 公司如何对生产人员进行考核？15. 目前公司的管理处于什么样的情况？对于企业未来
