《“jit”推广方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“jit”推广方案（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 -专业提供各种生产看板解决方案 “JIT”推广方案（草案参考用）”推广方案（草案参考用） 一现状描叙一现状描叙 1现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现代管理技术和工具运用不够；缺 少一个统一的、明确的管理思路。各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。 1.1 “5S”管理执行不到位（部分客观原因） ，ISO9000 程序文件与实际工作结合度不高。 由此而造成员工对公司的信任度降低， 管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信心 不足，士气不高。 资料来源：资料来源：http:/ 1.2 各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥 ISO9000 的作用。在管理制度上没 有作
2、到规范化、程序化，各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业指导书 不完善等。由此而造成管理人员没有明确的管理目标（指成本降低、效率提高等，而不是指 是否完成当天任务） ，在维持状况下执行命令。同时，缺少对新入职员工培训。 1.3 生产过程中，劳动力浪费严重。 1.3.1 流水线生产中存在若干“瓶颈工序” ，导致整个生产过程中前后生产能力不一致，如原 料供给、QC 检测等就明显制约了出货速度。目前的状况可以用下图表示： 原料供给 插机、附件 装配 QC 成品 因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对各工序的人员、设备的配备无法 进行合理调整，通过改进，应尽量达到如下图： 原料
3、 生产流水线 成品 1.3.2 定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化，如下图 主机装配，员工有时要转身回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实际工 作时间。 -专业提供各种生产看板解决方案 1.3.3 缺少对工作时间的管理。员工缺少时间管理观念（缺少激励也是原因之一） ，导致做事 时有重复、返工，经常因一点小事而打断正常的工作节奏，时间浪费严重。 例：现在每天生产车间的卫生打扫分别在 10：00 和 15：00 左右进行，而此时正是工作 的高效率时段，清洁时打断员工的工作，导致其重新调整工作状态。 1.4 缺少激励。现行管理制度、工资制度缺少激励。做好
4、做坏一个样，做的多做的少拿一样 的工资，这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态，而这对其他员工是不公平的。 2 管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。 2.1 沟通的目的朝一个目标努力 沟通的四个方向，见下图： 沟 通 沟通 沟通 沟 通 工厂的现状：满意度较低，员工流动性大，不利于管理。 2.2 加强培训 这一点在上面提到，其中最重要的是管理人员缺少培训。如，在推行“5S” ，ISO9000 等过程中， 高层管理者缺少坚定决心， 中、 基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动力。 到最后就变成空有其名而无其实了。 现在的情况正是如此， 部分管理人员因上级态
5、度不坚决 而在管理过程中听之任之； 少数管理人员能认识到这样做的好处， 但又因缺少必要的培训而 缺少实践、解决问题的办法，也有部分提出了解决办法而得不到上级支持，因此打消了积极 性等等都有。如果领导有了“就这样过吧”的想法，那么下面就更是得过且过了。 上面描叙的情况， 因为各部门缺少激励， 没有形成统一的管理思路， 所以在管理过程中， 部门间无法协调。各部门只从本部门的“少做事，少出事，少负责，多拿钱”原则出发，导 致沟通失败，问题难以解决。 3 缺少对管理项目的控制缺少对管理项目的控制 各种统计数据没有充分利用，统计了之后，只是放在那里，并没有用来做为改进的依据 和指导，导致缺少对管理项目和
6、管理目标、考核等的控制。 如：不合格率的统计，往往只是进行了记录和存档、临时性的解决，并未对月、季度、 年的不合格率进行统计， 由此很难通过数据来反映长期跟踪效果， 对关键工序的不合格率难 以通过数据来显示改进情况，并调查原因，解决办法，并判定是否需要作为作业指导备案。 其他的类似还有：人均生产率、设备故障率 4 库存管理不统一库存管理不统一 4.1 库存无计划 即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等，工厂缺少对生产量、库存量制定前关联部门 同事满意 自己满意 后关联部门 同事满意 上级满意 下级满意 -专业提供各种生产看板解决方案 相应计划，无人核算各产品的安全库存量。而市场部也未将
7、年度总结、各销量（各机型）纵 太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享，缺少上叙资料，工厂很难 指定科学合理的生产、库存计划； 4.2 仓库管理太繁杂 由于产品线拉的过长（200 多中机型） ，又缺少生产、库存的计划，加上工厂场地原因、 人手原因、人员业务水平等综合原因，导致物料部工作难度人为增倍； 4.3 库存无统一管理 从生产部物料组工作流程可以发现， 已将其分为成品领料和半成品领料两个流程， 而物 料组接受指令的入口却又两个，而成品、半成品仅成品有一个归口管理，即下图所示： 原料 下发 物料部 生产 生产部 原料 物料组领料 即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存；生
8、产部负责成品生产计划、成品库存 数量。而作为库存这一整体的管理对象，被砍成三截，两头的被两个不同的部门抓着，中间 的不知道到哪里去了。 结论：库存实际上是无人管理。结论：库存实际上是无人管理。 5 原材料供应效率不高，采购管理未统一原材料供应效率不高，采购管理未统一 5.1 原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。在装机、附件，经常 出现插完机，再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单，造成返工、原料浪费、重新取 料等，即增加了工作量，又浪费了时间，且换料过程繁琐，对物料部，生产都带来不便。 主要责任部门：工程部、物料部 5.2 在主、分机装配拉，原材料供应经常不及时；分机装
9、配原材料一次性数量过多，无法单 个的清点、核对，发现错料或少料又需要重新申请。且不合格料很多，部分塑胶料不合格率 达到 50%以上，严重影响工作进度。 主要责任部门：采购部、物料部、品质部 5.3 原材料采购管理不统一 半成品所需电子原料由采购部采购， 而装配拉所需材料又由物料部采购； 导致对采购这 一管理项目无法统一管理。 不利于批量采购、 成本核算、 库存管理、 易引起相互推卸责任等。 关于采购的具体问题，因缺少进一步了解，不便做过多评价。 主要责任部门：采购部、物料部 二实施计划二实施计划 物料清单 生产部物料组 半成品 库存、无人管理 订货单 生产数量决策 物料部 生产 成品出货 或入
10、仓（物料部） -专业提供各种生产看板解决方案 根据我厂现状，拟制计划如下： 1内部管理能力和管理水平的提升；内部管理能力和管理水平的提升； 1.1 “5S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范； 1.2 管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利； 1.3 关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备； 1.4 加强成本、效益观念，适量压缩产品线。 2 确定各职能部门的管理项目。确定各职能部门的管理项目。 2.1 加强对管理项目的控制； 2.2 明确管理项目与目标的关系。 3 供应商管理供应商管理 4 库存管理库存管理 5 全面推行“全面推行“JIT
11、”计划”计划 三关于计划的说明三关于计划的说明 本计划分成两个阶段，每个阶段分为 3 个月（暂定，根据进度调整） ，第一个月培训、 实施，第二个月检验成果、改进，第三个月巩固、总结； 确立两个推进中心： 1内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。 （第一阶段）内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。 （第一阶段） 在内部管理中，各部门存在的问题，通过下移、转嫁，往往集中在生产部爆发。现在将生产 部的问题当作起点，顺向或逆向跟踪，每次都将问题彻底解决（而不是象现在仅局限于本部 门） ，并形成相关制度。如果现存问题得不到解决， “JIT”无从下手。 2供应商管理、库存管理和零库存计划。以物
12、料部为推进中心。 （第二阶段）供应商管理、库存管理和零库存计划。以物料部为推进中心。 （第二阶段） 如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础，那么对库存的管理则是“JIT”成败的关 键：成品、半成品库存，原材料库存。而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的归口 部门即物料部。 四关于各计划的具体实施方案四关于各计划的具体实施方案 第一阶段第一阶段 1 内部管理水平和管理能力的提升；内部管理水平和管理能力的提升； 确定一个统一的、 明确的管理原则和管理目标： 压缩成本、 提高品质、 提高效率、 加大激励。 1.1 “5S”的进一步落实方案的进一步落实方案 -专业提供各种生产看板解决方案
13、1.1.1 1.1.2 减少浪费： （部分为参考资料） 现存的七大浪费 1 不良/修理的浪费； 2 加工的浪费； 3 制造过多/制造过早的浪费； 4 搬运的浪费； 5 库存的浪费； 6 动作的浪费； 7 两手等待的浪费； 1.1.3 十二中动作浪费： 序号 浪费之名称 序号 浪费之名称 1 两手空闲 7 转身角度大 2 单手空闲 8 移动中的变换状态 3 作业动作停止 9 不明技巧 4 动作太大 10 伸背动作 5 左右手交换 11 弯腰动作 6 步行多 12 重复/不必要的动作 1.1.4 建立提案制度； 1.1.5 建立班前班后制度。 1.2 ISO9000 的全面实施和应用的全面实施和应
14、用 一切按公司的要求，贯彻每一项指示，反映真实问题，明确各部门责、权、利；保证作 到在全面实施和应用 2000 版 ISO9000 后，事事有人负责，人人为事负责，责任到部，责任 到人。 具体方案以公司推进 ISO9000 计划为准。 规 划 生 产现场 检查 重新布置 工具、物料的合理放置；等 改善 空箱、垃圾及时回收 类似物料、不良品隔离摆放 做好标志与防护措施 -专业提供各种生产看板解决方案 1.3 内部培训内部培训 实施“JIT”对人员的要求相对较高，相互之间（部门、人员）需要很规范的制度，在 制度出台后，就要对中、基层管理人员进行大量的培训，使相互之间形成很强的默契。培训 的目的，就
15、是要把各部门训练成向一个方向努力，向一个目标努力，建立起有效的沟通途径 和沟通方式，共同的沟通语言。 内部培训分别以讲课和现场指导方式进行。 即各培训内容先以讲课形式， 让管理人员明 确各课程和计划的基本内容、开展方式，要达到什么目标，相应的考核标准使什么等；讲课 后再进行现场指导，针对管理现场开展培训、教育。 培训内容主要有： “5S” ， ISO9000， 程序文件、 工作流程的使用， 定置管理与现场管理， 管理项目，管理目标，成本管理， “JIT”与绩效考核，提案制度，班前班后会的开展等。 例：现场指导如何开展 （因时间和篇幅，不再一一列举） 2 各职能部门的管理项目和目标各职能部门的管理项目和目标 （部分参考） 图一：各职能部门的管理项目； 图二：管理项目与管理目标的关系。 各部门推行以下管理项目与目标， 即各部门负责人对各项目负责， 考核标准即是否达到 标准，程度如何。 现场发现问题 找齐负责人、责任人 调查事实真相 分析原因 跟踪调查，现场解决 杜绝再犯，形成制度 （如有必要） 发 现 问 题 的 依 据 生产进度明显不一 工具、工装不
